Распределение обязанностей: распределение должностных обязанностей работников разного уровня, порядок составления и подписания приказов, руководство для руководителя. Как грамотно и зачем распределять функции и должностные обязанности сотрудников

Когда-то давным-давно мужчина был добытчиком, а женщина создавала уют в доме и занималась воспитанием детей. Сейчас многое изменилось: женщина работает наравне с мужчиной, но почему то домашние обязанности после трудового дня как-то уборка, готовка, мытье посуды, глажка (стирку в расчет не берем для этого есть стиральная машинка), остались на хрупких женских плечах. Не справедливо!

Мужчины придумали отмазку - это женские обязанности. Но где это написано? Какие тогда мужские? Если мужчина не может починить и поменять сантехнику, сделать ремонт и повесить полку - чем он вообще будет заниматься дома? ХОЧУ.ua решил заняться этим вопросом и попытаться помочь вам распределить домашние обязанности так, чтобы они не стали причиной ссор и нервотрепок.

ОБГОВОРИТЬ СИТУАЦИЮ

Соберите свою семью на совет и спросите, кто чем бы хотел заниматься по дому. Ответы «Ничем!», «Ты сама прекрасно со всем справишься» не принимаются. Вы не записывались в ряды отчаянных домохозяек, которые должны вкалывать как ломовая лошадь в две смены (на работе и дома), вы тоже имеете право на и отдых. Например, кто первый пришел с работы, тот и готовит ужин (или начинает это делать), посуду моет тот, кто не готовил (завтрак, обед, ужин), гладит белье тот, у кого это лучше получается или каждый свою одежду.

Уборкой по дому тоже должны заниматься оба - кто-то вытирает пыль, кто-то моет полы, кто-то пылесосит. Если есть дети - привлекайте их. Если кто-то из супругов сильно устает на работе, пусть возьмет на себя обязанности легких домашних дел - погулять с собакой, выкинуть мусор, забрать ребенка из садика. Можно составить список обязанностей. Вы удивитесь, но на то что один человек тратит целый день, двое и трое сделают легко и быстро за пару часов.

Чтобы домочадцы не отлынивали от своих обязанностей - повесьте на видное место график работ и отмечайте на нем кто что уже сделал.

ПОЛОВАЯ ДИСКРЕДИТАЦИЯ

Скажите ей четкое «НЕТ!». И пусть мужчина шипит и приводит средневековые аргументы в стиле «А вот раньше баба и в поле пахала, и детей там же рожала, и дом в чистоте соблюдала, и скотину кормила и бла, бла, бла…». А еще раньше - взял дубинку, стукнул по голове, отволок за волосы в пещеру и приказал огонь охранять. Так давайте вернемся к первобытному строю?

Не нравится, вот и скажите мужчине «ША». Лампочку поменять нужно раз в месяц, полку повесить и того реже, а кушать хочется каждый день и не по разу, убирать квартиру приходится раз в неделю (иногда и чаще), тоже нужно ежедневно. И не стоит ориентироваться на мнение окружающих женщин - они могут на себя взвалить любые домашние хлопоты, если им так хочется.

ПРИВЛЕКАЙТЕ ДЕТЕЙ

Обязательно! С детства легче воспитать в ребенке тягу к чистоте, ответственность и необходимость помогать. Не сделав этого, ребенок вырастит лентяем и на вашу просьбу помыть посуду будет недоуменно моргать глазенками. А съехав от вас, будет ждать, когда же это мама придет и наведет в квартире порядок. Даже самый маленький ребенок в состоянии убрать за собой игрушки, убрать тарелки со стола, сложить грязную одежду в корзину для белья и заправить постель.

Дети подросткового возраста могут без труда ходить в магазин по мелочам, выкидывать мусор, мыть посуду, пылесосить и полностью убирать свою комнату.

Не отбирайте у ребенка веник или губку для посуды, когда он хочет вам помочь - этим вы навсегда отобьете у него желание помогать по дому.

БЛАГОДАРНОСТЬ

Каждый план имеет корректировки - все предусмотреть нереально. Иногда, можно уступать. Например, если муж или дети забыли (не успели) помыть посуду, вымойте сама. Но не стоит это превращать в привычку - к хорошему быстро привыкаешь. Не успеете снова взвалить на себя какое-то задание, как ваша шея снова погрязнет в рутине домашних обязанностей. Хорошего понемножку. Можно понять, когда дети готовились к сложной контрольной по математике, а муж пришел домой с работы уставший и обреченный. Но когда диверсии создаются специально - с целью вогнать вас обратно в домашнее рабство… Нееет, уж простите. Всему нужно знать меру.

Когда постепенно чьи-то обязанности свалились на вас - перестаньте их выполнять.

Не помыла дочь посуду в обед, вечером будет есть из грязной тарелки. Не хочет, помоет и поймет. Не развесил муж свои джинсы и рубашки после стирки - пойдет на работу в сырых и мятых.

КАК РАСПРЕДЕЛИТЬ ОБЯЗАННОСТИ ПО ДОМУ, ЕСЛИ ЕСТЬ МАЛЕНЬКИЙ РЕБЕНОК

Тут начинается самое интересное. Отцы думают, что сидя в декрете женщина ничего не делает . Прохлаждается, живет в свое удовольствие, отдыхает. А он бедный сидит целый день на работе и вкалывает. Во-первых, вкалывать может человек, чья работа непосредственно связана с тяжелым физическим трудом (шпалоукладчик, грузчик, слесарь, сварщик, пожарный, автомеханик и т.д.), а сидеть в офисе и глядеть в монитор компьютера - это не тяжелая работа, а просто скучная, однообразная и нудная. И придя домой такой офисный работник еще говорит - «Я устал на работе». Нет, сэр. От чего он устал - сидеть на кресле, травить анекдоты в курилке, пить чай, сидеть в , раскладывать пасьянс и изредка выполнять свою работу?

Сидеть в декрете - это не значит именно «сидеть» . В нем можно играть, кормить, ползать, уговаривать, убаюкивать, плакать, готовить, стирать, гладить, таскать тяжелого ребенка, но только не сидеть. Но мужчины этого не понимают. Стоять у конвейера практически не реально, вы тоже должны отдыхать. Некоторую часть домашних обязанностей может выполнить и супруг, даже несмотря на то, что почти весь день проводит на работе. Он же не сломается, если, возвращаясь домой с работы, заедет за продуктами и купит все по списку? Закинуть вещи в - тоже не сложная задача. Вынести мусор, идя на работу - справится любой. А погулять с коляской вечером, пока вы будете спокойно готовить ужин или гладить рубашки - это пару пустяков. Если мужчина умеет готовить, может взять на себя эту обязанность хотя бы по выходным.

Да, некоторые мужчины начинают спекулировать фразой: «Я содержу тебя и нашего ребенка, а ты сидишь дома и не зарабатывает!» . Предложите ему дома, а вы выйдете на работу (конечно, если вы зарабатываете примерно одинаково). Почему нет? В законе даже прописано, что отпуск по уходу за ребенком может взять любой из супругов. В чем же дело? Почему вы должны себе отказывать видеться с другими людьми в пользу домашних хлопот? К тому же, вы не нанимались ему в домработница, а если и нанимались - каждый труд должен быть оплачен.

Если мужчина произнесет такую фразу, выставите ему счет - за уборку квартиры, за услуги няни, за приготовление пищи и исполнение супружеских обязанностей.

А почему собственно нет? Он же может говорить, что вы не работаете, может тогда поймет.

Как просто жилось в те времена, когда главной задачей мужчины было «притащить мамонта», а на женские плечи ложились все заботы о домашнем очаге. В наши дни дамы нередко «ходят на охоту», то есть работают, не меньше своих супругов. А это значит, что старая система давно не актуальнат. В противном случае, если женщина впридачу к работе еще и домашний очаг целиком на себя возьмет… Безусловно, она выдержит, не зря о силе духа представительниц прекрасного пола слагаются легенды. Но вот будет ли мир в такой семье, где один ее член, выбиваясь из сил, выполняет больше дел, что остальные, вместе взятые? Думается, что такой союз вряд ли можно назвать полноценным и счастливым. Поэтому распределение домашних обязанностей в семье просто необходимо. К тому же бытовые хлопоты позволяют ее членам сблизиться. Ведь семье, где постоянно присутствуют взаимопомощь и взаимовыручка, ничего не страшно!

Распределение обязанностей в семье

Распределение обязанностей в семье дело очень полезное. Вы когда-нибудь задумывались почему возникают ? Нередко ошибка семей заключается в том, что они изначально не договариваются, кто чем должен заниматься. В итоге и получается, что один человек добровольно берет на себя львиную часть работ и обижается на отсутствие инициативы со стороны остальных. И если ни у кого нет конкретных обязанностей, очень сложно разобраться, кто прав, кто виноват. Поэтому необходимо как можно быстрее разделить «зоны ответственности». Ведь наличие понятия «мои обязанности» дисциплинирует человека, который начинает без напоминаний выполнять то, что за ним закреплено. А если дела абстрактны, и ими можно заниматься, а можно и не заниматься, ответственность снижается.

Как распределить обязанности в семье? Если вы ждали конкретной схемы, наглядно повествующей о том, кто чем должен заниматься, то спешим вас разочаровать – ее нет и не будет. Ведь в каждой семье свои порядки и правила. А значит, и обязанности должны распределяться исходя из конкретного случая. Но как это сделать, мы разберемся.

Для начала вам придется потратить несколько вечеров, чтобы составить подробный список всех домашних дел. Это может показаться устрашающим, но если сначала расписать все бытовые заботы «по темам», то становится значительно легче. Так, например, категории домашних дел могут быть следующими:

• продукты (покупка, ревизия, запасы и т.д)
• порядок в квартире (ежедневная и , мелкие дела по поддержанию порядка, мытье посуды, ремонт)
• приготовление пищи
• ремонт бытовой техники
• стирка и глажка
• дети (контроль их , приготовление с ними домашних заданий, прогулки и игры, сопровождение чада в детский сад/школу, родительские собрания в учебном учреждении)
• домашние животные (уход за ними, кормление, прогулки, посещение врача и т.д)

Это примерный список. Если в вашей семье существуют бытовые хлопоты, которые бы можно было выделить в отдельную категорию, вы можете дополнить перечень.

Также следует отметить, что домашние дела бывают регулярными (мытье посуды, готовка и т.д) и временными (генеральная уборка, ремонт). Таким образом, заботы в каждой категории будут поделены на две группы.

И теперь необходимо начинать распределение домашних обязанностей. Вряд ли можно встретить семью, в которой вообще никто ни за что не отвечает. Наверняка и в вашей за каждым ее членом уже закреплены какие-то дела – можете смело вносить пометки в список. Осталось лишь разделить оставшиеся обязанности. Здесь нужно учесть два фактора:

• интерес к тому или иному делу

Согласитесь, что обязанности жены в семье должны все же подразумевать преобладание сугубо «женских дел». Как и мужчина вряд ли захочет выполнять откровенно «немужскую» работу. Поэтому начать распределение нужно именно по половому признаку. Не забудьте закрепить какие-то дела по дому (и регулярные, и временные) и за детьми! В данном случае, помимо пола, необходимо учитывать и возраст.

У вас остался список «общих» дел, которыми могут заниматься и мужчина, и женщина, и дети. Распределите их между членами семьи.

Важно учитывать, насколько та или иная работа по дому приятна конкретному человеку. Например, если тот или иной член семьи терпеть не может дело, которое ему хотят поручить, лучше его не неволить. В конце концов, список большой, и он может выбрать для себя заботы, которые если и не приносят ему огромного удовольствия, то хотя бы не противны. И не бойтесь споров во время составления «графика домашних дел» - они наверняка будут. Это не страшно. Зато это избавит вас от разногласий в будущем!

Необходимо понимать, что у каждого человека бывают форс-мажоры. И если ваш супруг вынужден несколько дней подряд пахать на работе в две смены, вы вполне можете в это время взять обязанности мужа в семье на себя. Как и жена, если она лежит с температурой под 40, не должна бегать по квартире с пылесосом. Но причина кратковременной невозможности выполнять свои обязанности действительно должна быть уважительной.

Такая профессия, как бухгалтер, является одной из важнейших на любом предприятии, именно поэтому распределение обязанностей между работниками бухгалтерии играет значимую роль в обеспечении нормальной работы любого предприятия и его руководства.

История возникновения профессии

Название самой профессии «бухгалтер» произошло от немецкого «buchhalter», переводится оно как счетовод, счетчик или особа, которая отвечает за счетные книги.

Возникла данная профессия еще во времена Древнего Рима, уже тогда начали появляться так называемые книги для счета, которые очень напоминают составляющийся в наши дни баланс. Само понятие баланс появилось намного позже, но суть его ведения осталась неизменна — уравновесить приходы и расходы. Первым обоснованным упоминанием понятия может похвастать математик из Италии Луки Пачоли, который в 1494 году опубликовал «Трактат о счетах и записях», именно после этого его стали называть отцом двойной бухгалтерии.

Сущность системы с тех времен не изменилась, конечно же, появились нововведения, и их немало, но основа осталась неизменной: дебет — приход и кредит — расход, а в итоге все должно сойтись и прийти к нулевому значению. Вначале отмечается переход товаров или услуг в деньги и в обратном порядке, следом вносятся доходы и расходы предприятия, а так же инвестиции или вложения от внешних или внутренних источников. Все передвижения денежных средств фиксируются определенными счетами, которые заносятся в таблицу, имеющую две соответствующие стороны.

Не сложно догадаться, что ее стороны — это дебет или приход, который влечет за собой запись в другой строке именуемой кредит или расход, в ней фиксируются долги приобретенные товары или полученные денежные средства. Дословный перевод этих названий такой: дебет — «должен», кредит — «верит».

Эта система вот уже более половины тысячелетия широко распространена и идеально функционирует. Технические приемы прогрессируют и развиваются, но основа остается старой и проверенной: акт предприятия, фирмы или любого другого учреждения требующего ведения отчетности имеет две записи о приходе и расходе средств.

Выбор работника на должность бухгалтера

Ведение бухгалтерского учета требует от работника следующих требований:

1. Внимательность. Малейшая ошибка может стоить больших денег предприятию.
2. Уровень знаний и опыт работы. Очень редко неопытный специалист может проявить себя в хорошем свете, хотя и бывают исключения. Достаточно небольшого опыта работы, но понимания основы бухгалтерского дела для продуктивной работы.
3. Рекомендации с прошлого места работы. Часто, опираясь на эти данные, можно составить систематический портрет работника и понять, подходит он или нет. Возможно, какие-то рекомендации вызовут подозрения или же наоборот, подтолкнут к решению нанять этого человека.
4. Образование. Мало кто смотрит на наличие квалификации у специалиста, но это немаловажно при приеме на работу.
5. Стрессоустойчивость. Работа бухгалтера связана с множеством стрессовых ситуаций, например, отчетности, проверки, недовольства рабочих и начальства и так далее.
6. Усидчивость. Работа связана с различными расчетами и множеством операций с цифрами, поэтому потребуется полная концентрация внимания на них.

Еще одним требованием является доверительные отношения к бухгалтеру, но это приходит только со временем и после пройденных годовых, квартальных и месячных отчетов.

Продолжительная работа бухгалтера является основой для успешности и процветания предприятия, ведь он будет в курсе всех дел и легко сможет выйти из любой сложившейся ситуации. Взаимопонимание между руководителем и бухгалтером — залог успеха любого дела. Он может подсказать пути выхода из кризисной ситуации, указать, где у фирмы проблемы, а где все хорошо, а так же распланировать дальнейшую безубыточную работу, рассчитав все необходимое до копейки. Именно поэтому нанимать нужно такого сотрудника, работать с которым будет легко, при наличии полного доверия и который сможет объяснить понятными и доступными словами все происходящее в сфере финансовых вопросов.

Суть работы главного бухгалтера

Главный бухгалтер входит в подчинение непосредственно к руководителю. Основные должностные обязанности состоят в следующем:

• сохранение целостности собственности;
• контроль всех финансовых потоков;
• соблюдение рациональности и экономности в использовании ресурсов;
• разработке стратегий, которые приведут к повышению прибыли.

Главный бухгалтер имеет свою собственную службу на предприятии, которой является бухгалтерия. Она не входит ни в одно из имеющихся подразделений.

Должность главного бухгалтера обязывает иметь высшее экономическое образование, а так же опыт работы от 10 лет в бухгалтерии. Во время отпуска или больничного его обязанности исполняет заместитель главного бухгалтера, который имеет такие же права, но и несет ответственность за совершенные промахи в работе. Если заместитель так же отсутствует, то по приказу директора предприятия назначается ответственный человек, который временно берет на себя обязанности, права и несет ответственность вместе с главным счетоводом.

При назначении на должность и увольнения с нее необходимо проводить тщательные проверки, чтобы не взвалить ответственность предыдущего сотрудника на нового, и для того, чтобы ушедший работник не оставил за собой хвостов. Данные оформляются в виде акта, в который так же входят проверка учета предприятия и всех остальных отчетов, сдаваемых предприятием. Только после полной проверки и подведения ее итогов документ подписывает директор предприятия, тем самым утверждая его. И только после этого может произойти прием на пост или уход с занимаемой должности главного бухгалтера.

Примечателен тот факт, что, несмотря на работу с финансовыми потоками, на работников бухгалтерии не возлагается материальная ответственность за материальные ценности и денежные средства согласно должностной инструкции.

Структура бухгалтерии в целом

Для всех видов финансовой деятельности существует свой бухгалтер, основные должности следующие:

• главный бухгалтер;
• заместитель главного бухгалтера;
• расчетчик заработной платы;
• бухгалтер кассир;
• бухгалтер ревизор;
• бухгалтер по основным средствам и т.д.

Это список является не полным, но тут выделены самые основные и распространенные работники бухгалтерии.

Основные права и обязанности для всех них абсолютно одинаковы:

1. Ведение бухгалтерского учета и операций хозяйственной деятельности, в которые входит контроль основных средств и затрат, наблюдение за продажами и производством, предупреждение критических финансовых ситуаций на предприятии.
2. Контроль документации, приходящей непосредственно с производства, и сверка их с фактическими данными.
3. Отражение согласно операциям на счетах учета, которые непосредственно связаны с основными средствами, запасами материалов для производства и денежных средств.
4. Составление отчетностей и калькуляций по себестоимости производимой продукции, оказываемых услуг. В ходе этого определение возможных мест, где образовываются потери и излишние затраты.
5. Экономический анализ производства, в котором межотраслевые нормативы берутся за основу и проводится корректировка норм затрат на производстве.
6. Составление отчетностей и подготовка для этого необходимых документов.

Дополнительно работники бухгалтерии осуществляют формирование и ведение базы для хранения финансовой информации и проводят подготовку документов для сдачи отчетности.

В обязанности работников бухгалтерии входит непосредственное наблюдение и контроль над функционированием предприятия. Именно они следят, чтобы параметры работы в соотношении количество-качество не выходили за доступные пределы, а также за соблюдением плановых показателей на производстве и в сфере торговли.

Основные функции бухгалтера — это обеспечение правильного и своевременного учета всего происходящего на предприятии.

Учет ведется в виде документальной отчетности об выполненных операциях. Так же именно на бухгалтера возлагается такая ответственность, как перечисление налогов, различных платежей, регистрация происходящих финансовых, кредитных или расчетных операций.

Формулировка закона

Чтобы работа компании была слаженной и приносила больше положительных результатов, нужно уметь распределять обязанности между подчиненными: каждый работник занимает свое место, не растрачивая энергию на выполнение не своих обязанностей.

Толкование закона

Многие руководители, решая разного рода технические или финансовые проблемы, упускают из вида необходимость обращать как можно больше внимания на организационные, социальные и психологические вопросы. Обычно начальник думает, что раз его подчиненные получают деньги за порученную им работу, то они просто обязаны выполнять ее так, как надо. А вот о том, подходит ли данное занятие конкретному сотруднику, соответствует ли оно степени его профессионализма и опытности, а также возрасту и особенностям характера, задумывается почему-то не каждый.

Между тем, психологами было доказано, что отсутствие ориентации на человека, причем не столько на его профессиональные, сколько личностные качества, неизбежно приводит к снижению эффективности действий руководителя, от чего страдают, в первую очередь, его престиж и авторитет у подчиненных.

Задача управления состоит в обеспечении процесса взаимодействия работников, а также распределении обязанностей между ними для наибольшей эффективности деятельности предприятия в целом. Как правило, за многими организационными проблемами и недостатками часто скрываются конкретные люди, их безответственность, недисциплинированность и т. д.

Если одни работники, к примеру, малоактивны и безынициативны, то другие, напротив, настолько одержимы жаждой деятельности, что берутся за выполнение даже чужой работы, причем иногда – совершенно бескорыстно. Однако чаще всего люди подобного типа добровольно возлагают на себя чьи-то обязанности только ради того, чтобы привлечь внимание руководства или получить прибавку к заработной плате. И это нередко приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива.

Итак, суть деятельности руководителя – в организации совместной работы людей. Чтобы она была слаженной и максимально эффективной, следует с самого начала указать каждому сотруднику его место как на служебной лестнице, так и в организации в целом (то есть объяснить служебные обязанности и права, предупредить об ответственности).

Часто тот или иной подчиненный кажется неумелым и неисполнительным только потому, что на самом деле не знает, что, собственно, ему нужно делать, а что – не нужно. Сотрудники такого типа оказываются настоящим сокровищем для тех, кто всегда готов свалить свою работу на чьи-либо плечи. Обязанность руководителя – замечать и пресекать такую возможность. А для этого он должен объяснить неопытному сотруднику (как правило, новичку) его прямые обязанности.

Если руководитель хорошо знает свое дело, то ему нет необходимости беспокоиться о качестве работы персонала: его подчиненные работают с максимальной отдачей, полны энтузиазма, преданы своей компании и ставят ее интересы превыше всего.

Однако служащие – не машины, приспособленные делать только то, ради чего они создавались, и горе руководителям, которые этого еще не поняли. Поручая служащему какую-то работу, они вполне довольствуются лишь хорошим качеством ее выполнения. Им не приходит в голову взглянуть на процесс производства шире, попытаться сделать сотрудника более ценным работником, используя его способности и даже само его присутствие на рабочем месте в самых разных целях.

Есть ряд способов привить служащим интерес к работе и развитию компании и одновременно эффективнее использовать их труд, не забывая при этом о поощрительных мерах, что также идет на благо предприятию. Один из них – распределение обязанностей между подчиненными, которое должно производиться не «как-нибудь», а с учетом степени их образованности и профессионализма, личностных и психологических характеристик.

А там, где есть разделение труда, обязательно должно быть разделение его оплаты. Заработная плата всегда должна быть пропорциональна значимости служащего для компании. Хорошие и плохие работники не должны получать одинаковую заработную плату. Руководитель вправе назначать каждому подчиненному такой оклад, которого тот заслуживает.

Естественно, что ни один руководитель не может совмещать свои непосредственные обязанности (решение финансовых и технических вопросов) с неусыпным контролем над деятельностью подчиненных. Однако этого от него никто и не требует. Часто бывает достаточно возложить на кого-либо из сотрудников обязанности по контролю над деятельностью других подчиненных (диспетчера), а также время от времени обращать внимание на чисто организационные вопросы, устраивая нечто вроде «внеплановых» проверок. И тогда принцип древнеримских полководцев и императоров – «Разделяй и властвуй!» – будет вполне соблюден.

Доказательства закона

Известный американский нефтепромышленник по фамилии Хант (который в свое время считался одним из богатейших людей страны) как-то заметил, что все люди делятся на три класса: на тех, кто использует ноги; тех, кто использует языки, и тех, кто использует головы. Первые могли бы стать хорошими почтальонами, секретарями и коммивояжерами, однако они совершенно беспомощны, когда дело касается крупных сделок.

Вторые подобны актерам. Причем некоторые из них, безусловно, талантливы, и у них все идет просто замечательно в рамках заученной роли. Но малейшее отклонение от темы, любой неожиданный вопрос, касающийся сферы их деятельности, ставит их в тупик, смущает, а то и вообще лишает дара речи. Они – хорошие исполнители, однако оказываются совершенно бесполезными там, где требуется инициатива, предприимчивость и самостоятельность.

Третья категория, как отмечает Хант, использует голову, то есть думает. Им известно все о деятельности компании, на которую они работают, и они довольно хорошо знают человеческую натуру. Они – замечательные работники, способные выполнять практически любую работу.

Как показывает практика, Хант был совершенно прав, давая подобную характеристику своим сотрудникам.

На различие способностей и возможностей людей стали обращать внимание очень давно. Одни видели истоки этого различия в воспитании, другие – в обстановке или «среде». Однако почти никому так и не удалось точно и убедительно объяснить, почему одни люди, отличаясь умом, исполнительностью и трудолюбием, способны добиться успеха практически в любой сфере, а другие, внешне мало чем отличающиеся от первых, до самой старости выполняют «черную» работу, оставаясь неудачниками и проклиная за это судьбу, родителей, государство и т. д.

Одним из тех, кто ближе всего подошел к ответу на данный вопрос, был древнегреческий философ Платон – родоначальник политической философии, а также большинства современных этических и метафизических установок.

Платон написал тридцать шесть книг, значительная часть которых посвящена вопросам политики, в частности – управлению государством и обществом. Ключевые идеи Платона были наиболее ярко выражены им в знаменитой книге «Государство», в которой представлены его концепции идеального общества.

Согласно теории Платона, в душе каждого человека может преобладать какая-либо одна «способность». Так, если человек стремится только к пропитанию и воспроизводству, то его душа будет «чувствующей», или «животной». По мнению Платона, люди с такой душой не могут занимать какие-либо ответственные посты и должны составлять класс ремесленников, торговцев и крестьян. Если человека отличает «мужественная» душа (для него характерно стремление к физическому превосходству), то он должен быть отнесен к классу воинов, или стражей. В третий же класс – класс правителей-философов – могут попасть только обладатели «разумной» души, люди, стремящиеся к познанию высшей мудрости.

Таким образом, согласно Платону, общество должно представлять собой три основных класса, два из которых выполняют исполнительную функцию, а третий управляет деятельностью первых двух.

Лучшее из правительств, по мнению Платона, – аристократия. Под этим понятием он подразумевает не иерархическую аристократию или монархию, а аристократию человеческих качеств – то есть управление лучшими и умнейшими лицами в государстве. Эти люди должны выбираться отнюдь не голосованием граждан, а в процессе дополнительных выборов. Лица, которые уже являются членами правительства или высшего класса, должны принимать к себе дополнительных членов на основе их человеческих качеств.

Платон считал, что всем людям, мужчинам и женщинам, следует предоставить шанс продемонстрировать свои способности, чтобы стать членом высшего класса. С целью достичь равенства возможностей Платон настаивал на воспитании и образовании всех детей государства. На нескольких стадиях следует проводить специальные экзамены. Не прошедшие их люди должны заняться экономической деятельностью (стать торговцами, ремесленниками и т. д.), а прошедшие – продолжить свою подготовку.

В возрасте тридцати пяти лет те люди, которые убедительно продемонстрировали свое мастерство в теоретических вопросах, направляются на дополнительную пятнадцатилетнюю подготовку, состоящую из практических работ. И только те из них, кто сумел доказать наличие способности применять теоретические познания в действительности и желание действовать в интересах общества, могут быть приняты в высший класс. В противном случае они становятся представителями класса «воинов».

Принадлежность к высшему классу не должна быть привлекательной для всех граждан. Правители не могут быть богатыми. Им следует разрешить иметь лишь минимальное количество личной собственности при полном отсутствии земли и имений. Они должны получать фиксированную заработную плату, не имеют права приобретать золото и серебро. Компенсацией для этих философов-царей является не материальное богатство, а удовлетворение от служения народу.

Известно, что ни одно правительство не решилось взять за образец модель Платона. Однако его идеи оказали значительное влияние на многих политических деятелей, в частности, на членов американского Конституционного совета, которые в качестве одной из целей Конституции выделили возможность выбора самых умных и уравновешенных людей для управления государством.

В настоящее время в некоторых фирмах устраивающемуся на работу человеку предлагается анкетный лист, где в числе многих вопросов стоит следующий: «Какой вид профессиональной деятельности для вас наиболее привлекателен – физический труд, интеллектуальный, работа с документами и клиентами?». Современный руководитель стремится выявить не только способности, но и желания сотрудника. Работа подчиненного может быть эффективна только в том случае, когда он действительно в ней заинтересован.

Большое внимание общественно-государственной системе уделял Гай Юлий Цезарь. Особенно в последние годы жизни, когда у него возникла идея о переселении военных ветеранов и городской римской бедноты в новые общины по всей империи. Эти общины должны были бы заниматься определенной работой и таким образом оправдывать расходы на свое содержание. Цезарь предоставил римское гражданство нескольким дополнительным группам людей, планировал установить унифицированную систему управления в итальянских городах.

Авторитетное мнение

Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.

А. Морита

Имей разумных помощников. Велико искусство того, кто постигает науки без муки, узнает многое от многих, поглощает мудрость всех. Мудрые помощники отберут лучшее во всех науках и преподнесут ему квинтэссенцию знания. А кто не властен держать мудрость у себя в услужении, пусть ищет ее в кругу друзей.

Из афоризмов Бальтасара Грасиана

Знаменитый английский ученый Джон Локк был первым писателем, собравшим в четкую форму базовые идеи конституционной демократии и выдвинувшим принцип распределения обязанностей в соответствии со способностями. Книга, которая принесла Локку первую славу, называлась «Эссе, касающееся человеческого понимания». В ней он обсуждал происхождение, природу и пределы человеческого познания.

Наиболее важное значение имеет труд Локка «Два трактата по управлению». В ней Локк высказывает твердое убеждение в том, что каждый человек обладает естественными правами, которые включают в себя не только жизнь, но и личную свободу и право иметь собственность. Главная цель правителей – защищать людей, а также их собственность. Локк верил в принцип разделения власти, в принцип правления большинства и утверждал, кто каждый человек, независимо от своего социального положения и благосостояния, имеет право выбора для себя профессии и занятия, ибо, как сказал один из его современников: «Немного бы нашлось на свете счастливых людей, когда бы выбор наших занятий и развлечений зависел от других».

Известный французский моралист XVIII века Люк де Клапье Вовенарг в своей книге «Размышления и максимы» заметил: «Великий человек берется за великие дела, потому что сознает их величие, глупец – потому что не понимает, как они трудны... Если у глупого человека хорошая память, голова у него набита всевозможными случаями из жизни и мыслями, но сделать из них вывод он не способен – а ведь в этом вся суть! Человек с заурядными способностями вполне может сделать блестящую карьеру, но его старания и заслуги тут ни при чем».

Согласно мнению Вовенарга, все люди делятся на бездельников-глупцов и трудолюбивых мудрецов. Однако на самом деле черты и тех и других могут спокойно уживаться в характере одного человека. И окружающие будут воспринимать это как должное. Еще бы – ведь этот человек не кто-нибудь, а их король.

Для доказательства данного закона мы решили обратиться к биографии коронованных особ не случайно. Ведь кто, как не они – повелители огромных государств с многочисленным населением, – обязаны в своей внутренней политике применять принцип «Разделяй и властвуй!». Однако на самом деле, если судить по фактам из биографий знаменитых правителей, мало кто из них помнил о необходимости управлять страной, согласуясь с желаниями, знаниями и способностями своих приближенных и подданных. Напротив, большинство «великих мира сего» (Иван Грозный, Петр I, Карл I и др.) предпочитали единовластие и даже тиранию.

Известно, что из всех русских правителей наибольшее внимание приближенным и простому народу уделяла Екатерина II. Как некогда Петр I, она ввела много нового. При ней закончился раздел империи на губернии, управляемые губернаторами. Впервые были четко определены сословия населения – дворяне, крестьяне, купечество и жители городов – мещане и ремесленники.

Однако часто Екатерина II была крайне необъективна в подходе к окружающим ее людям. Ее любимой поговоркой была фраза: «Надо жить и давать жить другим». Так, например, ее фаворитом мог стать человек необразованный и не отличавшийся высокой нравственностью. Тогда как достойные, напротив, могли годами дожидаться признательности «шальной» императрицы. За своих любимцев Екатерина умела постоять. Однажды в ответ на упреки в том, что она назначила камерюнкером Хвостова, женатого на племяннице Суворова, но бездарного писателя и недалекого человека, она ответила: «Я назначу его и фрейлиной, если Суворов попросит».

Притча

Согласно поверьям древних славян, в неприступных горах, дремучих лесах, диких степях жили волоты (великаны). Молва сохранила память об их баснословном облике (ростом каждый из волотов был не ниже сосны, и все его тело было покрыто волосами) и чудовищной силе. Всего волотов было пятеро: первый – Буря-богатырь – сражался с ветрами; второй – Горыня – ворочал гигантские горы: третий – Дубыня – вырывал с корнем самые могучие дубы; у четвертого – Бородыни – была такая длинная борода, что целую реку накрывала; у а пятого – Усыни – на семь верст усы тянулись. Каждый из сказочных великанов обладал каким-нибудь ремеслом, благодаря чему они жили в постоянном достатке. Волоты считались прислужниками славянских богов и были олицетворением силы и трудолюбия.

Раньше волотов было шестеро, но однажды один из них решил жениться на девушке-великанше. Он обратился к Великому Перуну, чтобы тот разрешил ему обвенчаться с могучей девой. Перун согласился, однако при условии, что остальные братья останутся в его подчинении и будут использовать свои силу и таланты для исполнения его просьб. Так у Великого Перуна появились преданные слуги.

Подводя черту под доказательством данного закона, хотелось бы вспомнить один английский роман, в котором детектив жалуется знаменитому хирургу на «изнурительную работу», которую он и его коллеги вынуждены делать. В ответ хирург упрекает его: «Не говори об изнурительной работе. Это имеет отношение только к неквалифицированному труду. Художник не должен называть свою работу тяжелой».

Не правда ли, этот упрек дает некоторую пищу для размышлений? Чем выше квалификация и профессионализм сотрудника, тем меньше у него остается поводов для жалоб на изнурительную работу. Тот, кто чувствует себя на своем месте, никогда не будет испытывать усталость от выполнения необходимых обязанностей и никогда не подведет своего руководителя.

Обратная сторона

Иногда случается так, что руководитель поручает выполнение какого-либо одного задания сразу нескольким подчиненным. Например, первого он просит заняться телефонными переговорами, второго – визитами в организации, третьего – составлением документов, четвертого – регистрацией этих документов в специальном учреждении и т. д.

Однако когда наступает срок исполнения задания, оказывается, что дело находится в «зачаточном» состоянии. При этом один работник обвиняет другого в том, что тот не предоставил ему вовремя необходимых документов, другой валит все на третьего, третий – на четвертого и т. д. В итоге получается, что дело не выполнено, причем по вине самого начальника, который, распределив обязанности между подчиненными, не предусмотрел возможности отсутствия взаимопонимания и желания сотрудничать, работать слаженно и методично у своих подчиненных.

Образ

Семь Симеонов из русских народных сказок. Каждый из них обладал какой-либо магической способностью, в результате чего братья могли в рекордные сроки справиться с любым, даже самым что ни на есть тяжелым и невыполнимым делом (например, с постройкой за одну ночь моста или дворца). Привычка действовать сообща и при этом выполнять только свои обязанности способна превратить любой коллектив в своеобразную «машину успеха».

В любом коллективе есть сотрудники, которые просто не умеют работать в группе. Они с самого начала привыкли тянуть в полном одиночестве свою лямку и не поддерживают с коллегами практически никаких отношений. А если таким работникам (каждый из которых заботится только о собственной выгоде и не считается с интересами компании) поручить выполнение какого-нибудь одного задания и не объяснить при этом очень подробно обязанности каждого из них, то они обязательно превратятся в героев басни И. А. Крылова – лебедя, щуку и рака, которые не могут, как бы ни старались, сдвинуть с места воз.

Неразумное разделение обязанностей (без учета интересов и, в особенности, личностных качеств сотрудников) начальником неизбежно приводит к тому, что подчиненные начинают перекладывать друг на друга ответственность за выполнение какого-либо дела и спешат перепоручить его менее опытным сослуживцам. Поэтому руководитель должен уметь отличать ситуации, когда разделение обязанностей просто необходимо, от ситуаций, когда дело может выполнить один-единственный человек.

ЗНАКОМЬТЕСЬ: КЛЭР

Репортер из отдела новостей отраслевого журнала, Клэр, работая как динамо-машина, совершала чудеса. Она работала одна - не женщина, а нечто необыкновенное. Клэр откапывала злободневные истории из жизни компаний, находящихся в таком же беспорядке, как ее кудрявые темные волосы. Глаза девушки горели от постоянной жажды приключений, а губы всегда были готовы подарить широкую теплую улыбку.

Ее успехи росли. Руководству журнала так нравилось ее новаторство, что ей стали поручать все больше сложных заданий. Клэр очень радовалась такому признанию, но объем работы стал непомерно большим. Она стала пропускать сроки, забывать детали, терять документы. Помогите!!! Клэр подняла белый флаг перед своим руководителем. Больше она не могла терпеть.

Но руководитель не стал сокращать объем работы, а выделил ей двух помощников - работающих полный рабочий день ассистента и младшего редактора, чтобы она могла больше делать и значительно увеличить свой вклад в работу редакции журнала. Да! Что за возможность! Ее назначили руководителем своего собственного отдела, но… что ей делать с этими людьми? У Клэр не было опыта распределения работы между сотрудниками, ведь она никогда раньше не руководила людьми. Как ей разделить работу? Чего ожидать от своих новых сотрудников? Где взять время, чтобы подробно объяснять им задания или контролировать их работу? И потом, если у нее у самой трудности с выполнением обязанностей, как она может быть для них авторитетом?

Научиться эффективно распределять работу между сотрудниками - это очень важное звено в развитии карьеры. Как выяснила Клэр, шанс на продвижение и умение распределять обязанности между сотрудниками идут бок о бок.

Умение распределять - это мощное, но и очень сложное умение, причем обоюдоострое. Если все делается умело, растет продуктивность и собирается сплоченная команда. Но если что-то делать не так, пропадет больше часов, чем огнедышащий дракон смог бы уничтожить деревьев.

Немногие люди были обучены искусству эффективно распределять работу, еще меньшее количество научилось этому самостоятельно. Если вас выдвинули на должность менеджера, как Клэр, и дали одного помощника или попросили присмотреть за компьютерным консультантом, вам необходимо пройти боевое крещение. Вы предоставлены сами себе, чтобы решать, как и что распределять. Если вы слишком мало контролируете подчиненных, то можете засомневаться в своих способностях. Или вам кажется - никто не сделает это лучше меня. Или вас охватила тревога - что если еще кому-нибудь удастся добиться такого же успеха?

Девяносто процентов моих клиентов, обратившихся за помощью по поводу организации работы в офисе, просят помочь научиться распределять работу. Они уверены в потенциальной пользе этого навыка, но сбиты с толку и не знают, правильно ли все делают. Высокая скорость и давление окружающего мира, в котором мы работаем, делает правильное распределение обязанностей необыкновенно эффективным, но и чрезвычайно сложным. Это очень важный навык, которым вам надо овладеть. Распределение обязанностей - это навык, вызывающий затруднения по трем вопросам: время, задачи, доверие.

Вопрос времени. В нашем разрастающемся энергичном рабочем окружении нет времени на то, чтобы все делать самому. Нет времени объяснять, что необходимо делать, и нет возможности позволить людям делать ошибки. Как и Клэр, многие люди, остающиеся распределять обязанности, завалены множеством задач. Они вынуждены делить свое время между необходимостью контролировать других людей и выполнять свою независимую работу. Как вы пытаетесь установить здоровый баланс? Как следует поступать?

Вопрос задач. Что вы можете и должны распределять? Как вы определяете самое эффективное распределение обязанностей? Какие задачи, по вашему мнению, подходят для передачи другим людям, а какие вам всегда следует оставлять себе? Кого вы выбираете и как узнаете, что сотрудник справится с этой работой?

Вопрос доверия. Поручать работу - значит полагаться на кого-то еще, чтобы он выполнил задачу или несколько задач для вас. Эти отношения основываются на доверии. Чтобы возникло доверие, требуются смелость и старание. Если у вас нет привычки полагаться на других, если вы предпочитаете не доверять людям или вам кажется, что у вас все получится лучше, вы неохотно станете делиться работой с помощниками. Построение доверительных отношений особенно перспективно, потому что дает быстро изменяющийся состав действующих лиц на работе. Что если у вас более слабый коллектив сотрудников и все имеют меньше опыта, чем вы?

Знаете ли вы?

Опрос 1400 финансовых директоров из произвольно выбранных американских компаний, проведенный в 2002 году, по поводу того, какой метод управления временем они считают самым эффективным, показал, что:

38 процентов назвали распределение обязанностей;

37 процентов сказали, что надо эффективнее пользоваться преимуществами технологических методов;

15 процентов считают, что это сокращение времени, затраченного на собрания.

В чем состоит опасность того, что вы так и не научитесь правильно распределять обязанности? В том, что в один прекрасный момент вас может раздавить огромный объем работы, он не позволит двигаться вперед и в конце концов высосет из вас все силы, оставив вас измученным, издерганным и опустошенным. И для компании это значит снижение темпов роста. Работа начинает останавливаться, как на перегруженной трассе.

Эта глава поможет вам выйти из затруднительного положения и преодолеть стену, мешающую успешно применять распределение обязанностей. Вместо того чтобы упорствовать и отнимать время у себя и других, не лучше ли понять, что распределение большого объема работы - это лучший способ использования вашего времени, восполняющий вашу энергию.

Нижеследующие примеры больше сосредоточены на передаче обязанностей помощникам и людям, специально выделенным вам в поддержку, хотя этот принцип также успешно работает и в других направлениях (когда вы передаете часть работы коллеге, руководителю, консультанту или клиенту).

ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПРИВЫЧКИ ПОЛАГАТЬСЯ ТОЛЬКО НА СЕБЯ

Мы с Клэр приступили к распределению новых ролей для ее отдела, составив список обязанностей, которые могла на себя взять ее помощница Лайза. Моим первым предложением было, чтобы Лайза стала отвечать на телефонные звонки, предназначенные Клэр, что должно было сократить количество непредвиденных перерывов в работе, возникавших каждый раз, когда раздавался звонок.

Клэр колебалась, ей нравилась неофициальная атмосфера в офисе и имидж доступности, присущий ей, чему немало способствовал тот факт, что она всегда сама отвечала на телефонные звонки. Ей не хотелось, чтобы это выглядело таким образом, будто она прячется за спиной своего помощника. Но я убедила ее, что мы научим Лайзу отличать VIP-звонки, которые следует немедленно переводить на Клэр, а от остальных принимать сообщения.

Клэр усомнилась, сможет ли ее телефонная линия быть технически переоснащена, чтобы все звонки перевести на стол Лайзы. Не теряя времени, она решила вызвать инженера, чтобы тот прояснил ситуацию, и тут же стала записывать это в свой органайзер. Я остановила ее. «Почему бы не привлечь к этому Лайзу?» Клэр улыбнулась своей очаровательной улыбкой. Ей даже в голову не пришло попросить об этом Лайзу! Сэкономленное время: 45 минут на исследования; 1 час на телефонные разговоры в день.

Слишком самостоятельные люди не думают иерархически о работе. У них нет проблем с выполнением любого аспекта. Это замечательное качество до тех пор, пока вы не оказываетесь в цейтноте, сами того не осознавая. Сколько вы выполняете дел на постоянной, естественной для вас основе, которые мог бы взять на себя кто-нибудь другой, причем сделать так же хорошо?

Один врач, с которым я работала, всегда самостоятельно проводил подготовку к деловым поездкам, хотя у него были и опытный секретарь, и несколько сотрудников в приемной, которые с удовольствием помогли бы ему все организовать. Когда я его спросила, почему так происходит, он объяснил, что необходимо принимать так много решений (какую авиалинию выбрать, рейс, место, отель), а у него свои особенные вкусы, когда дело касается путешествий. Ему казалось, что быстрее будет сделать все самому, чем кому-то объяснять свои предпочтения. Тем не менее в пятнадцатиминутной беседе мне удалось раскрыть истинные причины, скрывающиеся за его мыслями, которые мы обозначили в письменных рекомендациях.

Полетные предпочтения: это должен быть утренний рейс, не раньше 10 часов утра, чтобы не попасть в пробку по дороге в аэропорт. Вечерние полеты - никогда не лететь последним рейсом на случай отсрочки или вообще отмены рейса. Нужно выбирать предпоследний или еще более ранний рейс.

Предпочитает сидеть возле прохода, так близко к носу самолета, как только возможно. Всегда просит место возле переборки или ближе к выходу.

Не любит летать на маленьких самолетах, если это частный рейс. Предпочитает вылететь раньше или позже, если возможно, реактивным самолетом.

Для коротких перелетов заказывает билеты на первый, второй и третий рейсы.

Предпочтения, касающиеся отелей: для некурящих, большая кровать, нижние этажи, так близко к лифту, как только возможно, чтобы избежать потери времени на переходы по длинным коридорам.

Записав эти предпочтения, его секретарь (или если она была занята, любой из сотрудников приемной) мог подготовить поездку или при самом минимальном его участии выбрать подходящий рейс. Сэкономленное время: 4 часа ежемесячно.

Может быть, трудно и не слишком удобно объяснять свои предпочтения, потому что вы частное лицо. Вас может смущать тот факт, что нужно делиться своими мыслями, потому что это слишком личное, как в случае с врачом, которому не очень нравилась идея, чтобы другие люди знали, что он предпочитает реактивные самолеты частным. Но подумайте, какого врача вы предпочли бы: тратящего по четыре часа в месяц на подготовку к поездке или уделяющего это время пациентам? У каждого есть своя идиосинкразия, и изменение самосознания стоит сэкономленного времени.

«Да, но… если это сделаю не я, работа будет выполнена не так хорошо»

Обычный возглас самоуверенных людей. В данном случае нельзя сделать однозначный вывод, потому что иногда это оказывается правдой. Есть быстрый способ проверить, в вас тут дело или в них.

Если вы работаете со штатом, унаследованным от предшественника (ни одного из сотрудников вы ни нанимали, ни обучали), или руководящий работник нанимает амбициозных, энергичных сотрудников, но совершенно не имеющих опыта работы, чтобы сэкономить деньги, - в этом случае может оказаться правдой, что вы единственный человек, который хорошо выполняет работу. (Дело в них!)

Но если вы никогда не были способны найти человека, соответствующего вашим стандартам (даже среди людей, которых вы сами нанимали и обучали), дело, скорее всего, в том, что ваше внутреннее противостояние, неверное восприятие действительности и завышенная требовательность вышли из-под контроля. (Дело в вас!)

ЗНАКОМЬТЕСЬ: ГЕРМАН

Герман, финансовый директор, своими силами добился продвижения от младшего сотрудника до старшего аналитика. Огромный скачок! Его главным препятствием был тот факт, что он никак не мог найти компетентного помощника. Действие в небольшом помещении рядом с его кабинетом напоминало сцену из телесериала «Мэрфи Браун» - каждые три-шесть месяцев там появлялся новый персонаж. «Я просто не знаю, как распределять обязанности», - признался он, добавив, что страдает от приступов беспокойства. Не имея возможности найти надежного человека, Герман выполнял всю работу сам - звонки, встречи, поиск документов, одновременно занимаясь миллионными счетами.

Мы помогли Герману составить перечень обязанностей, которые он мог переложить на плечи квалифицированного помощника. Ему нужен был организованный, проворный, сообразительный человек, который мог бы поддерживать его и помогать в выполнении многогранной работы. Мы подобрали кандидатов и предложили ему на выбор трех претендентов. Герман отказался от нашего лучшего кандидата и выбрал вместо этого гораздо менее опытного, более пассивного и, откровенно говоря, не слишком яркого претендента.

Почему он так поступил?

Ответ один - опасения.

Герману всегда казалось, что он держится зубами за свой успех. Хотя он всегда занимался клиентами сам, иногда ему приходило в голову, что они содрогнулись бы, узнай, насколько хаотично он работает. Его смущал и расстраивал беспорядочный стиль работы, поэтому мысль, что придет организованный и компетентный человек, казалась ему угрожающей. Он предпочитал работать один, чем рисковать тем, что кто-то заподозрит его в недостатке компетентности.

Через два месяца Герман мне позвонил. Новая сотрудница оказалась настолько некомпетентной, что совершенно не облегчила ему работу. Фактически, дела пошли даже хуже. Он тратил огромное количество времени, беспокоясь о том, что она там делает, исправляя ее ошибки. Нечему удивляться!

К счастью, удалось связаться с одной из бывших кандидаток, она была все еще заинтересована в этом предложении. При всех своих опасениях, что его «разоблачат» и «осудят», Герман все-таки рискнул (не без помощи наших уговоров!). Новая помощница работала потрясающе, и смогла наладить его ежедневную работу. Через две недели позвонил ликующий Герман: «Почему я не сделал этого раньше? Она - осуществившаяся мечта. Сообразительная, энергичная и вежливая! Мы так много сделали! И представляете, она считает меня очень профессиональным! Ни единого слова о кипах бумаг и беспорядке. Во всем разбирается, находит все, что нужно и решает проблемы. По ее инициативе мы разработали для нас систему, позволяющую избежать хаоса в делах».

Сохраните свое время для того, что вы делаете лучше всего, а остальные обязанности передайте другим.

Требуется немало смелости, чтобы эффективно распределять обязанности. Если вы не хотите передавать кому-то часть работы из опасения, что увидят вашу «не привыкшую к порядку» сторону, мужайтесь. Нет совершенных людей. Ваши ежедневные попытки спрятать свои недостатки не работают, хотя вы считаете, что это не так. Окружающие люди все видят, но они продолжают вас уважать за усердие и ум. Представьте себе облегчение (и прилив энергии), которое вы бы испытали, как только несколько задач, никак не получавшихся, наконец были бы вычеркнуты из списка ваших дел.

Возможно, это не в вашем характере - полагаться на кого-нибудь, кроме себя. Уверенность в себе - прекрасное чувство, пока не ударит вас исподтишка и не затормозит движение вперед на работе или в жизни. Расстаньтесь со старыми привычками и абсурдной верой в то, что только вы способны хорошо и правильно выполнить работу. Пришло время осознать, что другие люди могут предложить свежие, замечательные идеи. Фокус в том, что так же, как и вы, они ответственны и им нравится вносить свой вклад в общее дело.

«Да, но… я боюсь, что во мне перестанут нуждаться»

Ваше сопротивление передаче части обязанностей может быть вызвано опасениями, что вас могут заменить другим сотрудником. Если вы можете научить других делать то, что делаете вы, в вас больше не будет необходимости. Конечно же, есть обязанности, которые вам никогда не следует передавать. Цель передачи - освободить вас, чтобы вы могли полностью сконцентрироваться на самых своих важных задачах, и первым шагом будет определение, какие задачи вы никогда не передадите. Этот процесс вовсе не означает, что вы избавляетесь от работы, которую терпеть не можете, а делать будете только то, что вам нравится. Скорее, это уверенность в том, что работу выполняет самый подходящий человек. Уточните у руководителя название вашей должности, описание работы и должностных обязанностей. Что, по мнению компании, должны делать вы и только вы? В чем заключается ваш уникальный вклад?

Не передавайте следующие обязанности:

Задачи, которые вы выполняете лучше других;

Задачи, для выполнения которых достаточно опыта только у вас;

Задачи, решение которых направлено на значительное повышение прибыли компании, где особенно заметен ваш талант;

Задачи, решение которых доставляет вам удовольствие и придает особое значение вашей работе.

Теперь, когда мы определили, что вам всегда следует оставлять себе, чтобы поддержать высокое качество вашей работы, вернитесь к списку ваших дел. Достаточно много обязанностей вполне можно передать. Выделите задачи, являющиеся не лучшим использованием вашего времени. Какие из них занимают слишком много времени? С какими вы не так блестяще справляетесь? Вам следует принять решение о передаче тех задач, которые кто-то может сделать лучше или быстрее.

Все следующие обязанности можно передавать:

Задачи, отнимающие у вас силы и время, которые вы могли потратить на более важную деятельность;

Задачи, в выполнении которых, честно говоря, вы не так сильны;

Задачи, которые не входят в круг ваших должностных обязанностей;

Задачи, выполняемые вами по привычке или ради удовольствия… но они не являются лучшим использованием вашего времени.

Что касается вашей замены, то если вы будете эффективно распределять обязанности, вашей причастности к росту благосостояния компании ничего не грозит. Когда под вашим началом работают люди, сознание этого вынуждает вас быть лучше, а не слабее. Если вы действительно об этом думали, то, возможно, согласитесь, что потребность в вас совершенно не связана с тем, одну задачу вы способны решить или сразу несколько. Вас нанимали на работу на основе полной картины, включающей в себя способности, присущие только вам, идеи и опыт, с которым вы пришли. Вам необходимо верить в свои силы, знания, авторитет и способности. Итак, передавайте задачи, которые может выполнить кто-то другой, освободив себя для новых проектов.

«Да, но… мне доставляет удовольствие выполнение некоторых из этих задач!»

Этот довод очень часто приводят люди, которые пошли на повышение и теперь контролируют других сотрудников, но чувствуют дискомфорт, отказавшись от обязанностей, выполнение которых им очень нравилось. Представьте себе великолепного продавца, назначенного руководителем отдела, которому очень нравилось близко общаться с людьми. Нас всех тянет туда, где мы комфортно себя чувствовали и преуспевали.

Решение. Периодически позволяйте себе заняться старыми, знакомыми задачами, это придаст вам энергии (как стакан холодной воды в жаркий день), но не стоит делать из этого привычку, иначе вы затормозите свой рост (как и те люди, которым вы должны передать эти обязанности).

ПРАВИЛЬНО ПОДБИРАЙТЕ КАДРЫ

Раз уж мы пришли к выводу, что распределение обязанностей вам поможет, теперь необходимо перейти к следующему секрету успешного распределения работы - правильному подбору сотрудников. Наймете неподходящего человека - и вам придется тратить больше времени на объяснения, проверку работы и исправление ошибок, чем вы сэкономите.

Обратите внимание на три уровня квалификации сотрудников, которым вы намереваетесь передать часть обязанностей, чтобы правильно принять решение.

Высококвалифицированный специалист. Для передачи задачи кому-то, кто ее может сделать лучше или быстрее, чем вы, это идеальный сценарий. Он требует меньше забот с вашей стороны и экономит время. Если среди сотрудников вашей компании не найдется подходящего человека, поищите за пределами среди консультантов или опытных внештатных сотрудников.

Сотрудник, равный с вами по квалификации. Отдавая часть работы кому-то, обладающему такой же квалификацией, вы значительно снижаете объем времени, который необходимо потратить на объяснения и контроль за выполнением задачи, до минимума и получаете уверенность, что задание будет выполнено хорошо. Может случиться, что задача будет решена не так, как это сделали бы вы сами, но цель достигнута, а у вас высвободился значительный запас времени для решения гораздо более важных задач из вашего списка.

Начинающий сотрудник. Передать какие-то обязанности человеку, который гораздо менее подготовлен, чем вы, - это прыжок в неизвестность. Потребуются большие вложения вашего времени, но зато и отдача может быть значительной. Выберите кого-нибудь, кто только начинает, и можете создать из него верного помощника, который гордится привилегией быть выделенным из общей массы и чувствует благодарность за предоставленную возможность учиться. Его свежий подход поможет решить гораздо больше проблем, чем вам может показаться на первый взгляд, да и вы научитесь паре-тройке вещей.

Цель заключается в том, чтобы передать обязанности человеку, выбранному именно для этой работы, способному выполнить ее хорошо, вовремя и с минимальными затратами с вашей стороны. Есть еще две категории задач, которые можно передавать.

Нетворческие, постоянно повторяющиеся (составление регулярных отчетов, математические расчеты, ответы на телефонные звонки, работа с корреспонденцией, отправка писем, подтверждения о намерении посетить конференции и т. д.).

Специальные проекты, одноразовые или нечастые задачи (создание брошюры, внедрение новой инициативы, планирование мероприятия, разработка продукта, поиск и приобретение нового компьютера).

Ясность в этом вопросе поможет вам решить, стоит ли передача обязанностей ваших усилий. Почти всегда имеет смысл уделить время, чтобы записать на бумаге последовательные шаги выполнения повседневных задач и поучить кого-то еще. Время, потраченное вначале, вернется к вам годами свободного времени.

Для особых проектов продумайте разумность передачи. Если у вас уйдет больше времени на объяснение, чем на выполнение, и другой подобной работы в ближайшем будущем не предвидится, имеет смысл заняться этим самостоятельно. Но отбросьте лень, решая, передавать или нет задачу, чтобы ваше желание все сделать самому не было вызвано только тем, что вы не чувствуете в себе энергии кому-то объяснять его обязанности.

Какие повседневные задачи или требующие больших затрат времени проекты имеются в вашем расписании, и вы колеблетесь, стоит ли кому-то объяснять, что надо делать? Припомните, какие из них ждут своего часа до сих пор, потому что вы не смогли выделить для них время? Может быть, стоит поручить их вашему ассистенту, помощнику или приятелю-сослуживцу, которые могут сделать их для вас?

Прикидывая, какие задачи передать, задайте себе два вопроса:

1. Достаточно ли у этого человека способностей и квалификации, чтобы справиться с работой?

2. Есть ли у него мотивация к успеху?

Помните, что у вас всегда есть варианты: ведь существуют сослуживцы, помощники, ассистенты, консультанты, клиенты и даже руководители, которым можно передать кое-какие из ваших обязанностей. Каждый со своим кругом интересов, сильными и слабыми сторонами. Распределение обязанностей дает вам возможность построить и укрепить отношения.

ВОПРОС 1. ДОСТАТОЧНО ЛИ У ЭТОГО ЧЕЛОВЕКА СПОСОБНОСТЕЙ И КВАЛИФИКАЦИИ, ЧТОБЫ СПРАВИТЬСЯ С РАБОТОЙ?

Как вы определяете чью-то способность выполнить работу?

Не забывайте, что разные люди подходят для разных видов работы. Предлагаю вам несколько качеств, которые вы можете учитывать при оценке пригодности сотрудника для выполнения работы. Некоторые сотрудники процветают на выполнении постоянно повторяющихся задач (где однообразная работа и внимание к деталям имеют первостепенное значение), а другие больше приспособлены к разнообразной работе (люди, предпочитающие творческие проекты, обладающие навыками доведения проекта до конца и дальновидностью).

Определите связь между задачей и человеком, которому вы передаете задачу. Базируйтесь на том, что в прошлом ему удавалось делать с успехом. Замечаете ли вы в нем следующие отличительные черты:

Подгоняя задачу к сильным сторонам и стилю человека, вы скорее получите желаемого помощника, который возьмет на себя вашу работу и с успехом справится с ней.

ПОЛНОСТЬЮ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВОЗМОЖНОСТИ СВОЕГО АССИСТЕНТА

Ниже приведены общие участки работы, где вам может помочь ассистент. Во второй колонке обозначены основные функции, требующие способности следовать специальным инструкциям, которые любой начинающий сотрудник или квалифицированный, но не слишком уверенный в себе способен исполнить. Третья колонка описывает функции более высокого уровня, требующие большей рассудительности, которую может предложить более опытный, испытанный или компетентный ассистент. Эти задачи потребуют от вас времени на обучение сотрудника, но все-таки стоит испытать его.

Совет специалиста

«За годы работы я многое узнал о том, как распределять функции и даже как нанимать людей. Успешно работающие сотрудники могут сначала не показать своих знаний или не вписаться в ваши рамки таким образом, как вам бы этого хотелось. Но работники, имеющие положительную позицию, пришедшие к вам со словами: „Я хочу работать на вас, на вашу компанию. Я хочу этому научиться“, всегда станут успешными сотрудниками, потому что не просто выполняют работу, а испытывают голод к работе и учебе и могут заставить крутиться Землю. Они хотят получить необходимые навыки, и им действительно нравится то, чем вы занимаетесь, они полны энтузиазма начать работу».

(Руководитель офиса)

Ознакомьтесь с этим списком, чтобы наиболее полно использовать возможности вашего ассистента. Эти функции могут быть вам полезны. Я предлагаю начать с основных, а потом продолжайте увеличивать ответственность, поручая более сложные задания.

Ассистент. Телефонные звонки:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Принимать полные сообщения, относящиеся к вашему отделу.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Фильтровать звонки и решать проблемы. Распределять информацию.

Ассистент. Почта и электронная почта:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Сортировать по категориям, уничтожать лишнее. Собирать посылки. Печатать письма. Надписывать посылки. Отсылать факсы.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Разбирать и читать почту. Отвечать на письма в определенных ситуациях. В будущем отвечать на все письма. Делать наброски писем, редактировать черновики писем руководителя. Собирать необходимые материалы. Писать факсы.

Ассистент. Хранение материалов:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Поддерживать в порядке материалов существующую систему. Класть вещи на свои места.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Модернизировать или создать систему хранения. Сортировать постпроектные материалы.

Ассистент. Расписание:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Записывать назначенные мероприятия. Печатать списки дел. Подтверждать накануне согласие на присутствие. Организовывать перевозку. Получать инструкции. Бронировать места. Распечатывать маршруты.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Выбирать важные мероприятия и вносить их в расписание. Напоминать руководителю о датах и времени того или иного мероприятия. Подготавливать для руководителя необходимые документы и сводки. Напоминать руководителю о времени. Планировать собрания. Планировать время для работы над проектом. Помогать в делах.

Ассистент. Управление контактами:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Устанавливать новые контакты. Неустанно следить за изменениями в информации.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Содержать в порядке базу данных, рекатегоризировать. Составлять стандартные письма для массовой рассылки.

Ассистент. Забота о клиентах и сотрудниках:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Посылать поздравительные открытки ко дню рождения. Заказывать цветы, покупать подарки.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Писать благодарственные письма. Выполнять специальные просьбы. Вырезать и рассылать интересные статьи.

Ассистент. Отчеты, рукописи:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Печатать под диктовку.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Составлять отчеты - требует навыков редактирования, знаний финансов и программного обеспечения. Просматривать рукописи.

Ассистент. Запасные части, оборудование:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Иметь запасные детали. Вызывать и контролировать ремонтных работников.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Менять неисправные компьютеры. Искать продавцов и сбивать цены.

Ассистент. Маркетинг:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Отсылать посылки. Компоновать полученную почту.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Контролировать выпуск проспектов. Оформлять почтовые материалы.

Ассистент. Собрания:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Подтверждать присутствие участников. Заказывать освежающие напитки. Собирать материалы.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Подбирать важную информацию. Вести протокол. Посещать собрания вместо руководителя.

Ассистент. Проекты:

Начинающий сотрудник (требуется умение следовать инструкциям): Составлять расписание. Выполнять поручения.

Квалифицированный специалист (требуется рассудительность и опыт): Составлять маркетинговый бюджет. Проводить исследования.

ВОПРОС 2. ЕСТЬ ЛИ У ВАШЕГО КАНДИДАТА МОТИВАЦИЯ К УСПЕХУ?

Когда вы решаете, кому передать задачу, будь то повседневная или одноразовая работа, подумайте, что за мотивация у человека. Для некоторых стимулом является возможность учиться, а другие ищут возможность показать, чего они стоят. Для одних важен шанс повысить свою оценку, а других воодушевляет зарплата.

Совет менеджера. Так ли уж он на самом деле занят?

В тяжелые времена с недостаточным штатом сотрудников каждый может оказаться перегруженным работой. Но слишком уж часто мне приходится видеть менеджеров, выполняющих работу своих помощников, даже самые незначительные дела (например, договориться о бизнес-ланче), просто потому, что не хотят слишком навязываться. Когда кто-то, находящийся в вашем подчинении, говорит, что слишком занят, чтобы взять на себя или выполнить какое-то задание для вас, не мешало бы проверить, как он проводит время. Если вы заняты своей работой, очень просто забыть, что вы поручали сделать и сколько на это давали времени. Так ли уж он занят на самом деле или просто нерационально использует время?

Решение. Задайте следующие вопросы, если кто-то кажется слишком перегруженным работой и никак не может выполнить очень срочное задание, которое вы хотите ему передать.

Над чем вы работаете в настоящий момент?

Что я могу сделать, чтобы освободить немного ваше расписание для выполнения этого задания?

Именно эта задача, которой вы сейчас занимаетесь, отнимает так много времени? Как мы можем упростить ее выполнение?

Просмотрите его список дел, помогите расставить приоритеты, чтобы выделить время для нового задания. Но может случиться и так, что, просмотрев его список, вы измените мнение о важности задания и решите передать его кому-нибудь другому. Подозрительно неэффективных работников можно попросить неделю или две вести дневник, записывая, что они делают каждый день, чтобы выяснить, куда уходит время, и т. д.

Если вы дадите людям задачи, которые помогут им достичь своих целей, они захотят работать в вашей команде и будут это делать с отличными результатами, потому что почувствуют, что вы знаете их главный интерес.

РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА

Целью передачи части обязанностей является четкое разделение труда - каждый человек должен иметь обозначенный круг обязанностей, за которые он полностью отвечает. Неопределенность создает между людьми недопонимание и не позволяет им определиться, что именно они должны делать. Как в волейбольной команде, когда кто-то передает мяч, но никто и шага не делает в его сторону, потому что думает, что подачу примет кто-нибудь другой.

Для того чтобы эффективно разделить работу между Клэр, помощницей Моникой и ассистенткой Лайзой, я попросила Клэр показать мне список всех дел, за которые отвечает ее отдел. Она сразу же мне его передала. Три большие исследовательские статьи и материал для трех ежемесячных колонок плюс развитие фонда талантливой молодежи среди писателей и продолжение поиска свежих идей.

Когда я спросила Клэр, что ее особенно волнует, чудесные глаза засветились: она заговорила о новых больших исследовательских проектах. У нее рождалась масса идей, ей хорошо удавалась роль специалиста по связям с общественностью. Именно новаторство подсказало ей, с чего начинать продвижение. Ее маленький штат сотрудников мог энергично взяться за дело, но в основе, конечно, лежала обязанность Клэр вести команду к воплощению идей.

Сначала она поинтересовалась, следует ли ей передавать кому-то исследования по этим вопросам, но потом объяснила, что именно во время фазы изучения вырисовывается будущий сюжет ее истории.

Мы составили план (рис. 7.1), где расписали, на чем должен сосредоточить свое внимание каждый человек и какими навыками он должен овладеть, чтобы справиться с этой работой. Логичность четкого разделения труда сняла с Клэр груз ежемесячного обдумывания того, кому какую работу поручать, и помогла избежать сомнений в том, кто отвечает за ту или иную обязанность.

Когда вы передаете задачи, до сих пор числившиеся за вами, у вас не только высвобождается время, которое вы можете потратить на их выполнение, но появляется еще и дополнительное пространство для новых идей. Клэр работала в бизнесе идей, и раскопки в ежедневно поступающей лавине почты часто приводили к созданию нового рассказа. Но сортировка почты отнимала столько времени, что очень часто она оставалась лежать нераспечатанной и неиспользованной. Клэр передала эту обязанность Лайзе, которая отбирала то, что ей казалось интересным, и коротко излагала содержание. В результате отдел получил возможность сделать гораздо больше за меньший промежуток времени и более энергично двигаться вперед к осуществлению своей миссии по обеспечению читателей интересными злободневными материалами. Сэкономлено времени: 2–3 часа ежедневно.

Рис. 7.1

ПЕРЕДАВАЙТЕ ОБЯЗАННОСТИ ПО ОДНОЙ

Поскольку передача обязанностей и контроль за их выполнением требуют времени, единственный способ сократить многочасовое объяснение, время, затрачиваемое на оценку и исправление ошибок - это передавать обязанности по одной. Особенно это разумно, когда вы толком не знаете способностей человека: гораздо легче их оценить, если вы концентрируетесь только на одном поручении. Например, сначала вам захочется посмотреть, как новая ассистентка следует инструкциям. Научите ее отвечать на телефонные звонки, посмотрите, как она справляется. Затем вы можете проверить ее организационные способности. Попросите ее переустроить кладовку и оцените результат. Этот поэтапный подход поможет и вам, и вашему помощнику не оказаться перегруженными работой. Начинать понемногу - это также хороший способ предоставить себе небольшую практику, пока у вас есть возможность поэкспериментировать с передачей обязанностей.

ЗАМЕДЛИТЕ ШАГ, ЧТОБЫ ВАС МОГЛИ ДОГНАТЬ ОСТАЛЬНЫЕ

Эффективная передача обязанностей требует четких инструкций, способности контролировать ситуацию и оценивать выполненную работу. Как вы доносите до человека то, что считаете важным, не оставляя возможности для двусмысленного понимания? Не ведете ли себя высокомерно? Как вы позволяете человеку ощутить чувство причастности к общему делу, объясняя, чего вы от него хотите? И если у вас осталась масса обязанностей, к выполнению которых вы стремитесь, откуда, черт возьми, вы берете время на объяснения, контроль и оценку работы вашего помощника?

Неважно, насколько вы спешите, очень важно замедлить свой шаг, чтобы вас могли догнать остальные. Это нелегко, потому что руководство людьми требует совершенно другого ритма, нежели выполнение вашей работы. Когда вы работаете над своими проектами, можно постоянно набирать обороты, сверхконцентрироваться, догонять предельные сроки, усердствовать сверх меры. Потом появляется кто-то, кому требуется дать задание или проинструктировать, ответить на вопросы, вложить в него немало сил и времени. Довольно трудно переключить скорость.

Но самая серьезная ошибка - это прибегать к методу «отдал и забыл», когда вы даете задание и не считаете нужным проверить работу сотрудника. Это обидно и деморализует сотрудника. Он легко может это интерпретировать таким образом, как будто вам совершенно все равно, что снизит его энтузиазм при выполнении следующего задания.

Ваши кандидаты будут чувствовать себя гораздо увереннее, когда вы будете обсуждать с ними проекты, контролировать их работу, даже помогать им быстро найти решение возникшей проблемы. Ваше внимание и затраченное время заставят вас уважать, именно в этот момент вы получите реальную власть и влияние. И сэкономите массу времени.

Младший редактор Клэр, Моника, должна была работать на три фронта: редактировать, писать и собирать идеи. Разделив таким образом работу, Клэр поручила Монике всего понемножку: в первые три дня привела девушку на собрание по поводу новых идей, дала ей письменное задание и небольшой отрывок для редактирования. Ей хотелось проверить способности Моники и дать ей возможность почувствовать себя членом команды. Несомненно, Клэр была в этот момент выше головы загружена работой, слишком о многом приходилось думать.

Я предложила Клэр торопиться медленно, начав с известной сильной стороны Моники - редактирования. Клэр могла посвятить 100 процентов своего внимания, чтобы оценить ее навыки. Давая возможность начать с того, что у человека хорошо получается, значит помочь ощутить успех в первый же день и сразу приобрести немного уверенности в себе. Если бы редактура (ее главная обязанность) Моники оказалась не на высоте, ничего страшного. Клэр в самом начале узнала бы, что девушка не подходит для этой работы, сэкономив время, необходимое для того, чтобы вложить его в другие навыки.

Совет специалиста

«Эффективный менеджмент - это построение отношений и желание людей общаться с вами. Даже если вы целый день сидите перед компьютером, все равно ваша работа руководителя зависит от отношений с людьми. Именно в этом секрет вашего успеха».

(Управляющий магазином)

Существует много способов сделать процесс обучения, объяснения, контроля и, если надо, исправления максимально эффективным.

Вот несколько ключевых элементов.

1. Четко определяйте конечную цель. Многие люди начнут с энтузиазмом заниматься делом, когда почувствуют, что вносят ценный вклад в достижение цели. Всегда обсуждайте цель каждой задачи в связи с тем вкладом, который вы вносите в осуществление больших целей отдела или компании.

Определяя цель, сделайте ее измеримой и конкретной. Не стесняйтесь давать инструкции и советы по методологии, но не следует ежеминутно диктовать, как это делать, сотрудник должен сам достичь цели. Привлекайте творчество и идеи членов вашей команды. Когда вы не даете людям достаточно пространства, чтобы внести свой вклад в работу, это действует деморализующе. Они чувствуют, что их покидает энергия, и начинают действовать как автоматы, а вы теряете шанс получить свежий подход к делу. Более того, позволяя человеку использовать свой собственный подход к выполнению переданной ему задачи, вы относитесь к нему с уважением и даете шанс выразить себя, что является сильнейшим стимулом.

Примеры четкого, сориентированного на цель руководства

«Нам нужно письмо на две страницы - теплое, понятное и персонифицированное».

«Нам необходимо решить это дело на собрании в пятницу. Будет трудно заставить всех присутствовать, но убедитесь, пожалуйста, что от каждого отдела будет хотя бы по одному лицу, принимающему решение».

«Наша цель - покупать различные принадлежности для работы на сумму не более 500 долларов ежемесячно. В процессе заказа принадлежностей убедитесь, что у нас их нет в запасе и что стоимость каждого предмета оправданна. Вы свободны выбирать продавцов, которые могут предложить более выгодные цены».

«Начальная цель этих исследований - добавить доверия к нашему предложению. Пожалуйста, включите выдержки как минимум из трех научных работ признанных, уважаемых отраслевых источников».

«Наша миссия заключается в ведении доброжелательного, позитивного диалога. Имея дело с унылым клиентом, необходимо позаботиться о том, чтобы он почувствовал себя лучше. Пожалуйста, сделайте все возможное, чтобы достичь этой цели».

Если вы хотите, чтобы задание было выполнено должным образом, не бойтесь озвучивать свои мысли.

В течение многих лет я работала дома и хранила свои материалы как в монодивизиональной компании специфическим методом, прибегая к системе цветовой кодировки картотеки с четкими ярлыками. Когда я перевезла свой кабинет в Эмпайр-стейт-билдинг и наняла дополнительный штат, мне казалось, что каждый сотрудник захочет иметь собственную систему хранения документов, поэтому я дала им свободу разработать свой способ обозначения.

Плохая идея!

Это была катастрофа! Ничего невозможно было понять, я ничего не могла найти. Вывод: во многих случаях гораздо мудрее следовать лозунгу «Творческая работа, четкий результат», но не колеблясь инструктируйте построчно, когда нужна согласованность. Особенно это касается повседневных задач - ответов на телефонные звонки, управление связями и т. д.

2. Определите сроки исполнения. Всегда сообщайте их сотрудникам. Не имеет значения, сколько места вы оставили своим сотрудникам для творчества, никогда не забывайте о сроках исполнения. Если вы забудете о них, другие приоритеты узурпируют внимание ваших подчиненных или у вас не останется времени на исправление работы, если возникнет необходимость.

Оставляйте достаточный запас времени на случай, если работа получится не так, как вы надеялись, чтобы внести исправления до реального срока. Иногда полезно дать работнику представление о том, что вы точно знаете, сколько времени должно занять выполнение задачи и почему вы даете ему на это больше времени. Сделайте пометку в своем органайзере, чтобы не забыть, когда надо завершить задачу.

3. Определите лимиты полномочий. Конкретизируйте, когда люди могут принимать самостоятельные решения, а когда нет. Продумайте, с какими препятствиями они могут столкнуться, и определите, какие проблемы они могут решать самостоятельно, а с какими идти к вам, потому что потребуется ваше вмешательство. Эти меры не позволят вашим сотрудникам зайти слишком далеко и, возможно, сбиться с пути.

Если вы знаете, что будет затруднительно обратиться к вам по причине деловой поездки или участия в собрании, дайте им немного самостоятельности, чтобы они не сидели над задачей, дожидаясь вас, и не прерывали вашу работу каждые пять минут, задавая вопросы. Снабдив их такими полномочиями, вы поможете выработке у них умения принимать решения, и покажете, что не сомневаетесь в их способностях.

4. Определите, как будет проходить завершение работы. Решите вместе, как будет происходить этот процесс. Хотите ли вы, чтобы сотрудники подходили к вам с вопросами по мере их возникновения или накапливали их, чтобы потом вы ответили сразу на все? Кто будет завершать работу? Когда? Какой способ связи предпочтителен (телефон, электронная почта или личные совещания)?

Предложения по завершению работы

Ежедневные или еженедельные отчеты. Ассистент или младший сотрудник могут держать вас в курсе развития, действий и завершения работы с помощью ежедневного отчета о том, что было сделано, следующих шагах, а также вопросов к вам. Это сводит к минимуму количество времени живого общения и очень эффективно, потому что вы находитесь в курсе происходящего и руководите своим сотрудником, не заглядывая ему через плечо. Вы можете даже отвечать ему по электронной почте, поместив свои комментарии в All Caps, чтобы облегчить ему переход от одного комментария к другому.

Пример ежедневного отчета для разработчика программного обеспечения

1. Исследовал программное обеспечение конкурентов.

2. Просмотрел отчет о жалобах на недостатки, объединил в список из двадцати основных жалоб.

3. Внес в расписание опрос целевой группы на следующий вторник.

4. Устранил неполадки при первоначальной загрузке программы.

6. Связался с отделом графики, чтобы попросить новую цветную схему.

Ежедневные или еженедельные совещания. Как альтернативу ежедневным или еженедельным отчетам можно проводить ежедневные или еженедельные совещания с вашим ассистентом или младшим сотрудником. Такие совещания имеют особенную ценность, если есть материалы, которые вы можете вместе просмотреть, почувствовав себя единомышленниками. Для большей уверенности, что вы подготовились к совещанию, попросите сотрудника, которому вы передали обязанности, заранее передать по электронной почте повестку дня, чтобы у вас были готовы ответы на все вопросы. Это тоже придаст уверенности вашему сотруднику в том, что его проблемы будут обязательно решены.

Простая повестка дня для еженедельного совещания

1. Сообщение о состоянии работы по текущим проектам.

2. Вопросы/проблемы/препятствия по текущим проектам.

3. Состояние проектов с точки зрения конечных сроков.

4. Развивающиеся проблемы.

5. Необходима ли дополнительная помощь?

Встречи в процессе работы для оценки состояния проектов. Для долговременных задач организуйте специальные встречи, чтобы контролировать прогресс в работе и ответить на вопросы, что не позволит сотруднику сбиться с пути или предотвратит его исчезновение с экрана вашего радара. Эти встречи также обеспечат вас возможностью отрегулировать курс развития задачи или проекта, если это необходимо.

ВЕРНИТЕ ЗАДАНИЕ НА ДОРАБОТКУ

Что произойдет, если задача, которую вы передали, выполнена недостаточно хорошо? Прежде всего, не удивляйтесь. Почти вся работа, которую вы передали, будет выполнена не идеально, по крайней мере на первых порах. К вам она может прийти, требуя незначительных поправок или капитальной переделки.

Важный вопрос: что вы, как человек, передавший свои обязанности, сделали? Это рискованный момент для самонадеянного человека, склонявшегося к мысли, что сам бы он сделал это быстрее и гораздо эффективнее. СТОП! Если требуется капитальная переделка, не стоит и говорить, что вы потратили бы немало своего времени и сил, осуществляя ее своими руками. Но даже если небольшая ошибка, которая может занять у вас, скажем, пятнадцать минут, чтобы ее исправить, повторится четыре раза в день, это уже отнимет у вас около часа.

Кроме того, взваливая все на себя, вы в глубине души хотите отказаться от помощника и укрепляете свое убеждение, что лучше вас никто не справится с этой работой. И еще один момент - вы демонстрируете сомнения в способностях человека, а это чрезвычайно деморализующий момент для каждого.

Вместо этого подумайте-ка, почему результат не оправдал ваших ожиданий. Возможно, ваши указания были недостаточно четкими? Или сотрудник сосредоточился на одной части задания за счет другой? А может быть, у него нет опыта и он еще учится? Не переоценили ли вы уровень его квалификации? Все возможно. Раз уж вы оба понимаете, что именно получилось неправильно и где, верните работу сотруднику и дайте ему возможность все исправить самому, установив срок, когда вы опять проверите работу.

Сначала отметьте, что человек делает хорошо, потом изложите в очень четкой, простой и дружелюбной форме, каким образом, вы думаете, он может улучшить свою работу в следующий раз. Не ждите быстрого прогресса. Это довольно длительный процесс. Ваша цель - добиться улучшения качества работы, не задевая чувство собственного достоинства сотрудника. Например:

Подготовить деловую поездку: «Все неплохо, но давайте зарезервируем места на поезд».

Набросок предложения: «Структура этого документа вполне приемлема, но вот тон в некоторых местах не совсем верный. Мы пытаемся установить необходимый баланс между…»

Организация собрания, конференции: «В следующий раз перед началом собрания вы можете объявить повестку дня, на случай, если кто-то забыл проверить электронную почту. Тогда мы будем знать, что все в курсе дела».

«Да, но… что если человек просто не подходит для той работы?»

Время от времени мы даем людям возможность попробовать делать что-то другое, и у них это не получается просто потому, что отсутствуют способности, как бы они ни хотели вам помочь и как бы вы ни нуждались в этой помощи. У этих людей наверняка есть другие полезные качества, необходимые для выполнения одной-двух определенных задач, а быстро обучиться они не могут.

Очень важно определить границы возможностей сотрудника по двум причинам. Во-первых, чтобы предотвратить затрату слишком большого количества времени на бесконечные исправления и, во-вторых, чтобы пощадить его чувство собственного достоинства. Один из лучших способов справиться с потенциально неприятной ситуацией - это перенаправить усилия сотрудника туда, где они могут принести пользу.

Одна из моих бывших клиенток была назначена на должность менеджера крупного книжного магазина. Она работала в новой должности уже около двух недель, когда заметила, что у одной из сотрудниц полностью отсутствовала тактичность при обслуживании клиентов. Самое плохое, что женщина обладала нормальной рабочей этикой и совершенно не осознавала свой недостаток. Ей казалось, что она очень хорошо ладит с людьми. К несчастью, она всегда разговаривала резко и бесцеремонно, и менеджера беспокоили разочарованные покупатели и падение продаж.

Решение. После серии дипломатических бесед эта женщина была переведена в заднюю комнату для осуществления контроля приема товара, и если кричала на кого-то, то это были парни из доставки Единой посылочной службы, а не посетители. У менеджера оказалось достаточно мудрости, чтобы перенаправить энергию сотрудника в другое, более подходящее русло, не задев чувство собственного достоинства и уверенности в себе, а такой работник всегда отличается высокой продуктивностью.

Умение правильно распределить обязанности сделает вас более продуктивным. Вы сможете заработать продвижение по службе и, Бог даст, будете в почете у своего руководителя. Все это замечательно, но запомните: правильное распределение обязанностей не только помогает сделать работу быстрее и лучше, но это и один из самых верных способов создания чувства товарищества и уважения между сотрудниками.

Клэр повысила свой уровень в распределении обязанностей. Большим прорывом для нее стало то, что она возложила на людей полную ответственность за выполняемые ими обязанности, освободив себя для концентрации на своих заданиях. Это избавило ее от беспокойства и отвлечения от главных задач. Совместная деятельность Клэр и двух ее сотрудниц крепла, и отдел оправдал ожидания (и надежды ее руководителя) на отличную работу, новаторские идеи и много заполненных журнальных страниц.

Итак, придется найти время, чтобы провести несколько совещаний один на один с вашими сотрудниками. Спросите, как у них идут дела, все ли в порядке в семье, что они делали в последние выходные, чем интересуются. Вас удивит, сколько вы сэкономите времени, потратив всего по несколько минут в день, чтобы укрепить отношения с людьми, работающими под вашим руководством. Каждый небольшой разговор, даже пятиминутный, дает вам обоим возможность понять друг друга на интуитивном уровне и установить атмосферу доверия и взаимопонимания, которая сделает вашу команду жизнеспособной.

Навык 7. Учитесь правильно распределять обязанности.

Как использовать навык?

Какие из стратегий «прими к сведению и двигайся дальше» вы намереваетесь использовать?

Отказаться от привычки полагаться только на самого себя.

Всегда подбирать лучшее соответствие между человеком и задачей.

Передавать по одной обязанности за один раз.

Четкий результат, творчество в процессе работы.

Замедлить шаг, чтобы вас могли догнать остальные.

Когда вы их намереваетесь использовать?

Что, по вашему мнению, будет самым серьезным препятствием для использования стратегий?

Как вы собираетесь преодолевать это препятствие?

Каков ваш личный результат овладения этим навыком?