Психологический климат в организации. Психологическая библиотека

1. Роль и значение благоприятного социально-психологического климата для повышения эффективности деятельности организации

Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом трудового коллектива следует понимать систему социально – психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние коллектива, сформировавшееся как результат совместной деятельности его членов, их межличностных взаимодействий.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие коллектива может быть двояким – стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Социально-психологический климат – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решение общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива.

Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на социально-психологический климат коллектива.

2. Факторы, которые влияют на формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе

Существует целый ряд факторов, определяющих благоприятный социально-психологический климат в коллективе:

1. Глобальная макросреда – это тот общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей. К этим факторам относятся: обстановка в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

2. Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив (размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.).

3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда (жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе). Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата.

4. Удовлетворенность работой.

Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

В хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

В общении и дружеских межличностных отношениях;

Успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

Творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

5. Характер выполняемой деятельности.

Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. – все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе.

6. Организация совместной деятельности.

Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

7. Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат в коллективе.

Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников.

Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам.

Выделяют три уровня совместимости:

Психофизиологический уровень совместимости – имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими;

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения;

Социально-психологический уровень совместимости – основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность – это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

8. Характер коммуникаций в организации.

Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благоприятную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

9. Стиль руководства.

Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей:

Демократический стиль – развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации социально-психологического климата;

Авторитарный стиль – обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному социально-психологическому климату;

Попустительский стиль – имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного социально-психологического климата. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других. На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес такой человек, он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

3. Характеристика организации

Анализируемое предприятие – Общество с ограниченной ответственностью «Лесстройсервис», зарегистрировано администрацией г. Благовещенска 09.12.92 г. №1192-а.

Общество поставлено на налоговый учет в Межрайонной ИМНС России №1 по Амурской области (свидетельство серии 28 №000452029 от 05.05.95). Обществу присвоены ИНН 2801029397, КПП 282801001. Место нахождения: Россия, Амурская область, г. Благовещенск, ул. Текстильная, 198.

ООО «Лесстройсервис» – это предприятие, которое занимается изучением, учетом и воспроизводством лесов, охраной их от пожаров, болезней и вредителей, лесовозобновлением и лесоразведением, регулированием лесопользования, повышением продуктивности лесов. Комплексная переработка древесины, полученной от рубок ухода, производится в цехе деревообработки.

Лесной фонд предприятия соответствующими юридическими актами отнесен к первой группе лесов. Отнесение предприятия к первой группе соответствует экономическим и социальным назначениям лесов области.

Лиственное хозяйство составляет 86% площади покрытых лесом земель, хвойное – 14%. Породный состав представлен следующими породами деревьев: береза составляет 77% площади покрытых лесом земель, сосна – 14%, тополь – 5%, осина – 4%.

Увеличение лесного фонда в настоящее время происходит за счет заращивания неиспользуемых сельхозугодий. Увеличению лесистости и сохранению сельских лесов способствует переход к выборочной форме ведения хозяйства по рубкам главного пользования.

Положительное влияние оказывает лесохозяйственная деятельность предприятия путем проведения комплекса лесовосстановительных, лесоохранных и лесозащитных мероприятий. В последнее десятилетие наблюдается устойчивый процесс зарастания неиспользуемых длительное время по назначению земель сельхозугодий (пашен, пастбищ, сенокосов), которые ранее были образованы на раскорчеванных лесных землях.

Управление Обществом осуществляется должностными лицами, включенными в аппарат управления согласно штатного расписания.

Структура аппарата управления представлена следующими лицами:

Генеральный директор;

Заместитель генерального директора;

Коммерческий директор;

Финансовый директор;

Юристконсульт;

Главный бухгалтер;

Бухгалтер-кассир;

Главный инженер;

Инспектор по кадрам – делопроизводитель;

Инженер по охране труда.

Обязанности сотрудников закреплены должностными инструкциями.

Для анализа экономических показателей хозяйственной деятельности лесхоза используется система внутренней информации, в которой особое место занимает бухгалтерская и статистическая отчетность, данные оперативного и текущего учета.

Одним из направлений анализа результативности является оценка масштабов хозяйственной деятельности предприятия. Масштабы деятельности проявляются в динамичности развития организации, достижении ею поставленных целей, что отражают абсолютные стоимостные и относительные показатели в таблице 2.1.

Из таблицы видно, что масштабы производства и деятельности в целом ООО «Лесстройсервис» увеличиваются из года в год. Подтверждением этого служит рост реализации пиломатериалов из древесины, оказываемых услуг (охрана, воспроизводство лесов), рост величины основных производственных фондов и рост численности работников. Из всего этого можно сделать вывод о том, что руководство фирмы постоянно стремится расширить сферы своей деятельности.

Таблица 2.1. Анализ масштабов хозяйственной деятельности ООО «Лесстройсервис»

Показатели				Т роста 2006/2004, %	Т роста 2006/2005, %
1. Реализованная продукция, тыс. руб.
2. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
3. Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.
4. Среднесписочная численность работников, чел.
5. Чистая прибыль, тыс. руб.
6. Общая рентабельность, %

Об эффективности деятельности анализируемого предприятия свидетельствуют показатели рентабельности. Общая рентабельность деятельности предприятия составила: в 2004 году – 22%, в 2005 году – 35,8%, в 2006 году – 47,21%. Рост этого показателя является положительной тенденцией.

4. Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «Лесстройсервис»

Социально-психологические способы и приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, процессы, протекающие внутри него основаны на использовании социально-психологических механизмов, действующих в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, личности с их ролями и статусами, связанных системой социальных взаимоотношений и потребностей. Социально психологические методы, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия.

В решении задач морально-психологического воздействия на личность и коллектив особая роль принадлежит моральному стимулированию, которое позволяет работникам глубже осознать социальную значимость и необходимость своего труда как нравственного долга перед собой, коллективом и обществом. Методы морального стимулирования призваны обеспечить четкую дифференциальную связь между результатами труда и мерой морального поощрения. При этом моральное поощрение должно быть тесно связано с материальным.

Основной акцент в организации ООО «Лесстройсервис» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение. Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день строителя. Предоставление фирмой спецодежды (в данной отрасли это не стимулирование, а прямая обязанность работодателя), организация качественного медицинского обслуживания.

Используется также предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования, безвозмездная помощь компании (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь или смерть близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях, оплата проездных билетов сотрудникам, которые по долгу службы вынуждены пользоваться общественным транспортом).

Модель социально-психологического климата в ООО «Лесстройсервис» характеризуется высоким уровнем развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Работники коллектива Общества соответствуют по личным возможностям каждого работника структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, к сожалению, присутствует зависть к успехам других. Не существует близости и совпадения моральных позиций, однородности основных мотивов деятельности и устремления каждого члена коллектива, рациональное распределение функций коллектива, в котором никто не может добиться успеха за счет другого.

Часто в ООО «Лесстройсервис» появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

В целом социально-психологический климат ООО «Лесстройсервис» неблагоприятный, отсутствует доверие при высокой требовательности друг к другу, доброжелательная и деловая критика, свободное выражение собственных мыслей при принятии решений, в то же время высокая эмоциональная напряженность, неумение сотрудников сдерживать эмоции и полное отсутствие деловой этики. Отсутствует рациональное сочетание работников по возрасту и полу. Кадровая политика направлена на омоложение коллектива, коллектив преимущественно мужской (91,3%).

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной – возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «Лесстройсервис» не могут решиться, они тянут за собой необходимость решения ряда других проблем.

Конфликты внутри предприятия возникают по причине задержки заработной платы. Хронологическая структура конфликта такова, что со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных, возникает неудовлетворенность работников условиями труда и его оплаты и подчиненные вынуждены смириться с тем, что их требования неудовлетворены. В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта: неудовлетворенность работников; высокая текучесть кадров на предприятии; снижение производительности труда; нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад; незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон. Следовательно, в Обществе существуют множество причин конфликтов, которыми необходимо управлять с наименьшими потерями, как для руководства, так и для работников Общества.

5. Предложения по изменению структуры коллектива, улучшению взаимоотношений между его членами

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и нормы поведения: индивидуальные и групповые интересы, межличностные и межгрупповые отношения, мотивацию и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в коллективистическом обществе; методы повышения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения проблем, построенные на демографических принципах сложно применять в традиционно автократической культуре; матричная система организации не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы от одного представителя власти.

Я считаю, что для успеха коллективу ООО «Лесстройсервис» нужен сильный руководитель, которому люди готовы подчиняться и за которым готовы идти к поставленной цели, несмотря на трудности и невзгоды.

Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие работников в процессе управления, но следует объективно оценивать ситуацию, т. к. существуют обстоятельства, когда уместно авторитарное, одностороннее решение проблемы.

Кроме заработной платы как источника материального стимулирования возможно введение системы бонусов – разовые выплаты из прибыли организации.

К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.

К материальным стимулам можно отнести повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок, а к нематериальным – возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации.

При создании в ООО «Лесстройсервис» предложенной системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.

В ООО «Лесстройсервис» неформальные отношения преобладают над профессиональными и только на основе установившегося доверия могут строиться профессиональные отношения. Но при неформально-дружеских отношениях систему управления выстроить невозможно. Большинство начальников ООО «Лесстройсервис» относятся к персоналу слегка пренебрежительно: больничных нет, отпуск всего две недели и то не всегда, на семейные события отпускают не всех и т.д. Отсюда непонимание, что успех фирмы складывается из взаимодействия между всеми сотрудниками.

Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом. Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний.

Принимайте решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

Не обещайте того, чего не сможете сделать;

Окружайте себе хорошими специалистами, на которых можно положиться;

Вселяйте в сотрудников уверенность, дайте им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость;

Помогайте сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице;

Заручайтесь поддержкой подчиненных;

Чаще бывайте с людьми, не отгораживайтесь от подчиненных дверью кабинета;

Держите сотрудников в курсе дел;

Прислушивайтесь к подчиненным;

Умейте слушать и выслушивать;

Список литературы

1. Вакова Д.В. Социальный менеджмент – М.: Академия труда и социальных обновлений, 2002 г.

2. Управление персоналом организации: практикум: учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: Педагогическое общество России, 2002 г.

3. Долятовский В.А. Исследование систем управления: учебно-практическое пособие – М.: ИКД «МарТ», 2003 г.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М., 2000 г.

5. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. – М., 1998 г.

6. Ромашов О.В. Социология труда – М., 1999 г.

7. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебник – М.: Педагогическое общество России, 2002 г.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Коллективом называются разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1) устойчивым взаимодействием , которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) отчетливо выраженной однородностью состава , то есть наличием признаков, присущих коллективу;

3) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

4) структурированностью - определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственности между членами коллектива;

5) организованностью , то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку ведения совместной коллективной жизнедеятельности;

6) открытостью - то есть готовностью к принятию новых членов.

Качественные и количественные показатели всех этих основных черт соединяются понятием «социально-психологический климат коллектива»

Социально-психологический климат (от греч. klima (klimatos) - наклон) - качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Синонимы понятия социально-психологический климат - морально-психологический климат, психологический климат, психологическая атмосфера коллектива. Этот термин, ныне широко употребляемый, часто принято ставить в один ряд с понятиями духовной атмосферы, духа коллектива и преобладающего настроения.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

Доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;

Доброжелательная и деловая критика;

Свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

Отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

Удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива;

Принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Социалъно-психологический климат коллектива отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворением условиями жизнедеятельности, стилем и уровнем управления и другими факторами. Социально-психологический климат коллектива связан с определенной эмоциональной окраской психологических связей коллектива, возникающих на основе их близости, симпатий, совпадения характеров, интересов и склонностей.

СПК коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и несомненно зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной и т.д.

Не только в социологии, но и в психологии утвердилась точка зрения, согласно которой главной структурой образующей СПК является настроение. Сошлемся, в частности, на высказывание известного советского психолога К.К. Платонова, по мнению которого социально-психологический климат (как свойство группы) является одним (хотя и важнейшим) из компонентов внутренней структуры группы, определяется межличностными отношениями в ней, создающими стойкие настроения группы, от которых зависит степень активности в достижении целей.

Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности.

Ученые отмечают двойственную природу социально-психологического климата коллектива.С одной стороны , он представляет собой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупности элементов социальной обстановки, всей окружающей среды. С другой - возникнув как результат непосредственного и опосредованного воздействия на групповое сознание объективных и субъективных факторов, социально-психологический климат приобретает относительную самостоятельность, становится объективной характеристикой коллектива и начинает оказывать обратное влияние на коллективную деятельность и отдельные личности.

Социально-психологический климат - это не статичное, а весьма динамичное образование . Эта динамика проявляется как в процессе коллективообразования, так и в условиях функционирования коллектива . Ученые зафиксировали два основных этапа процесса коллективообразования. На первом этапе главную роль играет эмоциональный фактор. В этот период идет интенсивный процесс психологической ориентации, установления связей и позитивных отношений. На втором этапе все большее значение приобретают когнитивные процессы. В этот период каждая личность выступает не только как потенциальный или реальный объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок. Именно на этом этапе происходит формирование общих взглядов, ценностных ориентации, норм и символов.

Другой стороной, характеризующей динамику социально-психологического климата коллектива, являются так называемые «климатические возмущения» . К «климатическим возмущениям» относят естественные колебания эмоционального состояния в коллективе, периодически возникающие подъемы и спады настроения у большинства его членов , которые могут происходить как в течение одного дня, так и на протяжении более длительного периода. Они связаны с изменением условий взаимодействия внутри группы или изменением окружающей среды. Термин «климатические возмущения» несет в себе как негативную, так и позитивную окраску, поскольку эти возмущения могут мешать, а могут и благоприятствовать жизнедеятельности коллектива

Социально-психологических факторы эффективности организаций:

1. Целенаправленность , характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.
2. Мотивированность , раскрывающая причины трудовой, познавательной, коммуникативной и прочей активности членов организации.
3. Эмоциональность , проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.
4. Стрессоустойчивость , характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.
5. Интегративность , обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.
6. Организованность , обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Важным условием эффективности функционирования организаций является наличие в ней благоприятного социально-психологического климата (СПК), который включает многие вышеперечисленные факторы.

Структура социально-психологического климата

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности по категории отношения. Тогда в структуре СПК становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата.

То обстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентаций личности) и отношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают в ранг последующих, а не ближайших проявлений климата , объясняется их более сложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данного коллектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны, макромасштабных, с другой – сугубо личностных.

Действительно, отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом, который никогда не исчерпывается предметами того или иного, даже самого значимого для него коллектива.

Аналогичным образом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складывается в течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимости не только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мере от семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.

Это, разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствия индивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него.

На самочувствие личности в коллективе отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степень удовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в

По своему значению СПК близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива.
Важнейшей проблемой в изучении СПК является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющим уровень психологического климата производственного коллектива являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Дадим краткое описание этих стилей.

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (консультативный). Этот тип руководства сочетает ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными. Руководитель стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Либеральный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

Именно эти представители управления призваны самым активным образом участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия, возможность в любой момент оставаться самим собой, быть понятым и положительно воспринятым (независимо от своих индивидуально-психологических особенностей).

Оптимальное управление деятельностью и социально-психологическим климатом в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководства. В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (см. Тренинг социально-психологический; Игра деловая).

В своей деятельности по оптимизации социально-психологического климата руководителю следует опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.
СПК – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решение общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие - это проблема отношений между людьми, т.е. важная составляющая СПК организации. Но с более широкой точки зрения, доверие - это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это - порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как " социальный капитал", достигнутый в организации.

Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние СПК. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие:

Удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда;

Взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами;

Удовлетворенность стилем руководства;

Уровень конфликтности отношений;

Уровень профессиональной подготовкой персонала.

Задавая вопросы анкетируемым, исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного СПК, формирование и совершенствование которого требует от менеджеров и психологов в фирмах понимания эмоционального состояния людей, настроения, отношений друг с другом.

ПРИМЕР СТРУКТУРЫ ОТЧЕТА

по результатам оценки социально-психологического климата Компании

Востребованность и популярность исследований социально-психологического климата в коллективе обусловлена тенденцией к усложнению взаимоотношений и росту требований к профессиональности сотрудника.

Дл чего он так необходим? Всё логично. Благоприятный климат в коллективе повышает эффективность совместной работы. Неблагоприятные же отношения могут стать причиной высокой текучки кадров, повышению уровня конфликтности, снижения эффективности труда и в целом ухудшения репутации организации. Зачастую руководитель замечает лишь перечисленные последствия, но не догадывается о причинах их возникновения. Бывают случаи, когда руководитель не видит истиной причины ухудшения работы коллектива и направляет усилия не в то русло, что, разумеется, не приводит к улучшению ситуации. Поэтому руководителю организации или эйчару важно изучать текущее состояние социально-психологического климата и на основе результатов исследования принимать необходимые меры по его улучшению. В данной статье мы расскажем об основных методиках, которые позволяют исследовать социально-психологический климат в организации, а также дадим рекомендациями по их применению.

Для начала следует определить, что понимается под термином «социально-психологический климат». Социально-психологический климат в коллективе – это комплексный, интегрированный показатель, отражающий внутреннее состояние общности в целом, а не просто сумму ощущений ее членов, а также ее способность достигать совместных целей. Основными факторами, формирующими социально-психологический климат в коллективе, являются:

1. Эмоциональное отношение сотрудников к своей деятельности;
2. Отношения между сотрудниками в коллективе;
3. Отношения между подчиненными и руководителями;
4. Служебно-бытовые факторы организации труда;
5. Экономические (материальные) факторы поощрения труда.

Конечно, представленный список не является исчерпывающим: его можно уточнять и расширять, если это необходимо в рамках конкретного исследования.

Если целью исследования является анализ и оценка социально-психологического климата в коллективе, то для ее достижения необходимо решить следующие задачи:

1. Определить эмоциональное отношение сотрудников к своей деятельности в целом;
2. Выявить характер отношений между сотрудниками в коллективе;
3. Выявить характер отношений между подчиненными и руководителями;
4. Определить степень удовлетворенности сотрудников служебно-бытовыми факторами организации труда;
5. Определить степень удовлетворенности экономическими (материальными) факторами поощрения труда.

После формулировки целей и задач исследования необходимо выбрать метод, с помощью которого будет осуществляться сбор данных. Мы рекомендуем анкетный опрос как наиболее эффективный метод сбора данных в средних и крупных по численности коллективах, который при соблюдении условий даёт высокую гарантию искренности ответов. Следует рассмотреть эти условия более подробно.

• Чтобы респондент был заинтересован давать искренние ответы, необходимо гарантировать ему анонимность представления данных и пояснить, что результаты опроса будут представлены в обобщенном виде. Эту информацию следует донести до респондентов не только в предварительном сообщении о грядущем анкетировании, но и непосредственно перед проведением опроса. Например, можно поместить в заголовке анкеты следующий текст:

• Помимо этого, обеспечить искренность ответов поможет информирование респондентов о целях проведения опроса. Перед проведением опроса рекомендуется сообщить о том, что мнение всех опрошенных будет учтено, и на основе результатов опроса будут приняты меры по улучшению климата в коллективе. Если респонденты будут знать о том, что их мнение действительно способно изменить ситуацию в лучшую сторону, они будут более искренними.

По нашему опыту HR-специалисты всё чаще проводят подобные исследования посредством онлайн-опросов. Они удобны не только тем, что автоматизированная система позволяет гораздо быстрее собрать данные и предоставить результат, но и тем, что обеспечит необходимые условия для успешного проведения опроса. Раздаточные бумажные анкеты, которые предполагается заполнить на рабочем месте, могут повлечь за собой снижение искренности в ответах респондентов: находясь рядом с объектом оценки, своим коллегой, респондент вероятнее всего почувствует дискомфорт и завысит оценку. В то время как вдали от рабочего места и в менее нервирующей обстановке респондент сможет ответить искренне. Кроме того, некоторые сотрудники могут выражать беспокойство по поводу деанонимизации своих анкет по почерку (и такое бывает:). В онлайн-опросах поводы для подобных переживаний, конечно, исключены, что также может повлиять на повышение искренности в ответах респондентов.

Теперь рассмотрим наиболее популярные методики, используемые для исследования социально-психологического климата в коллективе.

Социометрический тест (по Дж. Морено)

Данная методика используется для выявления и оценки эмоциональных связей в коллективе на основе симпатии или антипатии к членам коллектива. Социометрические тесты позволяют выявить неформальных лидеров в группе, обнаружить имеющиеся групповые сплоченности внутри коллектива и выявить степень сплоченности. Практикующие психологи и социологи рекомендуют проводить социометрический тест в коллективах, где сотрудники имеют опыт сотрудничества не менее полугода, поскольку лишь в этом случае, по мнению экспертов, социометрический тест будет иметь показательный результат.

Респондентам предлагается ответить на несколько вопросов, касающихся их отношений с другими членами коллектива. В поле с ответом необходимо вписать фамилии коллег, выбранных респондентом по указанному критерию. Рекомендуется использовать не более 8-10 критериев, по которым будет оцениваться каждый член коллектива. Критерии следует отбирать по принципу значимости каждого из них для конкретного коллектива, поэтому их можно и нужно модифицировать в соответствии с условиями, в которых проводится тест.

Вопросы в анкете, составленной на основе социометрического теста, могут выглядеть следующим образом:

Анализ ответов респондентов реализуется следующим образом. Для подсчета индекса групповой сплоченности используется такой инструмент как социоматрица. Она представляет собой таблицу, состоящую из фамилий членов коллективов, которых выбирали респонденты и фамилий самих респондентов.

На основе результатов, полученных по данным матрицы, высчитывается показатель групповой сплоченности по следующей формуле:

Если Сотрудник 1 по первому критерию выбрал Сотрудника 2, то в соответствующую ячейку в таблице вносится цифра 1, если по второму критерию выбрал Сотрудника 3, вносится цифра 2 в соответствующую ячейку и так далее. Если сотрудники выбрали друг друга по одному и тому же критерию, эту цифру необходимо выделить. Далее подсчитывается общее количество выборов по каждому сотруднику и количество взаимных выборов.

где С – показатель групповой сплоченности членов коллектива;

К – количество взаимных выборов, сделанных членами коллектива;

М – максимальное число возможных выборов в группе (М=n(n-1)/2, где n- количество членов в опрашиваемой группе).

Считается, что значение «хорошего» показателя групповой сплоченности лежит в пределах от 0.6 до 0.7.

Далее на основе данных социоматрицы составляется социограмма, представляющая собой 4 окружности, каждая из которых соответствует «рейтингу» выбираемых сотрудников. В первый круг входят «звезды» - те сотрудники, которые получили максимальное количество голосов. Во второй круг, который условно обозначают как «предпочитаемые», попадают те члены коллектива, которые набрали больше выборов, чем среднее число выборов, полученных одним оцениваемым сотрудником. В третий круг, «пренебрегаемых», попадают те сотрудники, которые получили меньше голосов, чем среднее число выборов, полученных одним оцениваемым сотрудников. Четвертый круг, зона «изолированных», предназначена для сотрудников, не набравших ни одного выбора. Двусторонними стрелками в социограмме показывается взаимный выбор, односторонними – односторонний.

Социограмма выглядит следующим образом:

Социограмма позволяет наглядно представить имеющиеся в коллективе группировки и выявить неформальных лидеров в коллективе.

На практике социометрический метод применяется для изучения социально-психологического климата в малых коллективах до 15-20 человек. При этом в анкете рекомендуется указать, сколько фамилий коллег респондент может указать в том или ином варианте ответа на вопрос. Как правило, респондентам предлагают ограничиться 2-4 фамилиями. Такое ограничение упросит задачу как респондентам, которым не придется оценивать и ранжировать всех членов своего коллектива, так и исследователю, поскольку построенная социограмма будет более наглядно и понятно отображать ситуацию в коллективе.

Психологи рекомендуют применять социометрический метод с целью получения информации о внутригрупповых отношениях. Это позволит оптимизировать рабочий процесс и наладить отношения между группировками среди коллектива. Социометрические круги, отображенные на социограмме, позволят наглядно выявить неформальных лидеров в группе, обладающих организаторскими способностями, и давать им соответствующие задачи. Это будет полезно как для улучшения групповой работы, так и для сотрудника-лидера, который сможет проявить и развить свои способности.

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

В основе данной методики лежит метод семантического дифференциала. Респондентам предлагается ознакомиться с 8 парами противоположных по смыслу слов и отнести свой ответ ближе к тому, которое, на их взгляд, точнее отражает атмосферу в коллективе. Как правило, опрос по методике Фидлера выглядит следующим образом:

Каждому крайнему значению присваивается количество баллов: крайнему отрицательному - 10, крайнему положительному – 1. Затем все показатели складываются, и на основе значения суммы дается оценка атмосферы в коллективе. Минимальная суммарная оценка - 10, что является показателем положительной атмосферы в коллективе, максимальная – 100, соответственно, показатель отрицательной атмосферы. На основе всех частных оценок высчитывается среднее, которое и будет характеризовать атмосферу в коллективе.

Методика Фидлера способна дать лишь описательные характеристики климата в коллективе, ее общие черты. Для полной и глубокой оценки социально-психологического климата в коллективе методику оценки психологической атмосферы рекомендуется сочетать с социометрическим тестом. Это позволит исследователю дать более точные и конкретные рекомендации и советы для определенного коллектива.

Определение индекса групповой сплоченности Сишора.

Групповая сплоченность – это один из наиболее важных параметров, демонстрирующих степень интегрированности коллектива. Он показывает, насколько сплоченной или разобщенной является группа. «Классический» метод Сишора включает в себя 5 вопросов, и респонденту предлагается выбрать один наиболее подходящий, по его мнению, вариант ответа. Каждому варианту ответа присваивается балл от 1 до 5 (в самой анкете эти баллы не указываются, респондент их не видит), далее подсчитывается общая сумма баллов и на основании полученной цифры делается вывод о степени сплоченности коллектива.

Пример вопроса из анкеты, составленной на основе метода Сишора:

Суммарное значение, полученное в результате сложения, принято интерпретировать следующим образом:

от 15.1 баллов – высокая групповая сплоченность,

от 11.6 до 15 баллов – групповая сплоченность выше средней,

от 7 до 11.5 баллов – средняя групповая сплоченность,

от 4 до 6.9 баллов – групповая сплоченность ниже средней,

до 4 баллов – низкая групповая сплоченность.

Если значение индекса групповой сплоченности составляет 4 и ниже балла, это может служить сигналом для руководства о необходимости внедрения мер по сближению членов коллектива.

Специалисты утверждают, что метод Сишора целесообразен для исследования социально-психологического коллектива, если его численность не превышает 40 человек. Если организация крупная, и в ее состав включается несколько отделов, то рекомендуется применять метод Сишора для определения индекса групповой сплоченности для отдела или подразделения и анализировать социально-психологический климат именно в этой группе.

Данный метод успел зарекомендовать себя как эффективное средство для исследования социально-психологического климата в коллективе, однако для более полного и глубокого анализа рекомендуется применять данный метод вкупе с другими методиками. Сочетание различных методик позволит более глубоко и комплексно оценить и проанализировать состояние социально-психологического климата в коллективе.

Периодическое проведение исследований социально-психологического климата в коллективе способно выявить проблемные сферы жизнедеятельности коллектива и принять меры по улучшению социально-психологического климата и, как следствие, эффективности труда сотрудников организации.

• Кадровая политика, Корпоративная культура

Введение

Глава 1. Психологический климат в организации

1.1Понятие психологического климата в организации

1.2Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

3Виды социально - психологического климата в коллективе

4Конфликт как основная причина неблагоприятного психологического климата в организации

1.4.1Структура конфликта, его виды и причины возникновения

1.4.2Основные формы завершения конфликтов

4.3Особенность конфликтов в системе управления, их роль и последствия

Глава 2. Теоритический анализ конфликтов в системе управления на примере организации «Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых»

1 Характеристика учреждения

2 Анализ причин конфликтов в системе управления

3 Анализ действий руководства организации при разрешении конфликтов

Глава 3. Совершенствование методов по разрешению конфликтов в системе управления

1 Разработка предложений по предупреждению конфликта в анализируемой организации

2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

3 Результат мероприятий по разрешению конфликтов в организации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Эффективное выполнение трудовых функций зависит не только от организационно-производственных условий, но и от межличностных отношений, которые оказывают значительное влияние на самочувствие и результаты труда человека. Говоря о психологическом климате, необходимо учитывать, что речь идет об относительно устойчивой системе отношений, сложившейся в течение определенного времени и имеющей возможность изменения и развития.

Любая организованная группа, в том числе и трудовой коллектив, имеет формальную и неформальную структуры, где существуют свои статусно-ролевые позиции. Разные члены группы более или менее сходны или различаются тем, что они считают важным и допустимым, а что второстепенным и неприемлемым и т.п. Все это создает психологический микроклимат, настроение группы, и члены группы либо им дорожат, либо пренебрегают, и могут даже уволиться с работы, интересной для них по существу. В связи с этим определяется одна из важнейших задач практического психолога в организации - оптимизация межличностных отношений и создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, так как построение и поддержание оптимальных деловых, межличностных отношений, обусловленных положительными эмоциональными переживаниями, - важнейшее условие не только работоспособности коллектива, но и создания высокоэффективных организаций.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в любой организации проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями (Р. Фишер).

Конфликты в коллективе являются, пожалуй, самой главной причиной неблагоприятного климата в организации. Умение его избегать и искать оптимальные пути его разрешения во многом способны нормализовать и улучшить социально-психологическую обстановку в коллективе.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Но в большинстве случаев, существующие конфликты либо оставляются без внимания, либо разрешаются не до конца. Кроме того, конфликт может быть использован во благо, как инструмент управления, при грамотном использовании. По моему мнению, в каждой компании должен работать человек, который будет заниматься решением уже возникших конфликтов и профилактикой конфликтных ситуаций в будущем. Тем самым будет поддерживаться психологическая стабильность в организации.

Объектом исследования в работе является Чайковский дом - интернат для инвалидов и престарелых.

Предмет исследования - это эффективность методов разрешения конфликтов.

Цель данной курсовой работы - это исследование психологического климата в организации, анализ влияния конфликтов на психологическую обстановку, выработка путей преодоления конфликтных ситуаций в конкретной организации на основе изученного материала.

Для достижения этой цели поставленные следующие задачи:

·рассмотреть понятие психологического климата в коллективе, влияние конфликтных ситуаций на его уровень;

·рассмотреть природу, сущность и структуру конфликтов;

·показать методику урегулирования конфликтов, методы диагностики и профилактики;

·исследовать конфликты в учреждениях муниципального управления, показать общие принципы, правила, рекомендации, используемые при управлении конфликтами;

·исследовать предложенные мероприятия на эффективность.

В ходе решения поставленных задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез собранной информации, метод сравнения, обобщения и классификации.

В качестве теоретической основы для данной курсовой работы послужили учебные пособия по теории управления, статьи из журналов.

Объектом исследования в работе являются существующие конфликтные ситуации в «Чайковском доме-интернате для инвалидов и престарелых».

Глава 1. Психологический климат в организации

1.1 Понятие психологического климата в организации

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Социально-психологический климат (СПК) - это общее, относительно стабильное, психологическое настроение сотрудников одного предприятия, которое имеет проявление в разнообразных формах деятельности. Каждый коллектив независимо от количества человек редко существует разрозненно, и взаимодействие его членов неизбежно, будь-то взаимопомощь, ориентация на результат, стремление к общей цели и корпоративный дух с одной стороны, и усталость, вражда, нарушение дисциплины и воровство с другой стороны.

Естественно, благоприятная атмосфера в коллективе всегда положительно влияет не только на психологическое состояние каждого сотрудника, но и на финансовые (или другие) показатели в большой мере. Когда психологический климат положительный, можно выделить такие его признаки:

·доверие друг к другу и руководству,

·ощущение защищенности и стабильности,

·общий оптимизм и готовность вместе справиться даже с самой трудной ситуацией,

·приятное общение, поддержка, симпатии между людьми,

·уверенность, внимание и теплота, бодрость,

·готовность идти на компромисс,

·свободомыслие в допустимых рамках,

·желание и возможность профессионально и интеллектуально развиваться, творчески подходить к решению поставленных задач,

Противоположная ситуация в коллективе ведет к негативным последствиям и даже к самым необратимым. Не каждый руководитель понимает, что именно человеческий фактор играет одну из самых важных ролей в успешной работе предприятия в целом.

Неблагоприятные условия труда (отсутствие комнаты для персонала) порождают усталость, апатию, незаинтересованность в работе, а неприязнь к руководству вызвана безосновательными штрафами, задержкой или неуплатой заработной платы, личными обидами. Большие группы людей следует подвергать более глубинному анализу для выявления причин неблагоприятного психологического климата с последующей корректировкой сложившейся ситуации. Основными признаками анализа являются:

·производительность труда работников;

·степень кадровой текучести;

·качество продукции;

·прогулы и опоздания на работу;

·количество претензий клиентов и сотрудников;

·обращение с оборудованием (небрежность либо аккуратность);

·степень приверженности к своему коллективу сотрудников.

1.2 Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Что же может повлиять на психологический климат коллектива, сделав его положительным или отрицательным? Конечно, санитарно-гигиенические условия во многом этому способствуют. К ним относятся освещенность, влажность, площадь помещения, степень удобства рабочего места, температура воздуха и многое другое. Например, когда на улице зима и помещение плохо отапливается (возможно, в целях экономии на обогревателях), сотрудники ощущают ярко выраженный дискомфорт на рабочем месте, а также могут заболеть и вовсе не выйти на работу.

Следующим фактором, существенно влияющим на психологический климат в коллективе, является сам руководитель как лидер. Человек, ведущий здоровый образ жизни, ответственно относящийся к своей работе и обладающий положительными моральными качествами, всегда выступает примером для подражания в среде своих подчиненных. Однако здесь речь идет только о формальном лидерстве. Часто в группе людей появляется некий массовик-затейник, иными словами - неформальный лидер, как правило, имеющий больший авторитет, чем официальный руководитель. Задачей собственника бизнеса выступает здесь грамотно направить его усилия в созидательное русло, не теряя при этом собственного авторитета, иначе бойкот неизбежен.

Для того чтобы создать в коллективе благоприятный психологический климат, руководителю следует подбирать коллектив, где люди между собой совместимы по темпераменту, опыту и возрасту с помощью собеседования, наблюдения, анкетирования и психологического тестирования; работать с мотивацией сотрудников (материальные и нематериальные поощрения, система санкций); самому быть ярким примером для подражания; ставить ясные задачи и контролировать их качественное выполнение; создать и поддерживать корпоративный дух (с помощью корпоративных праздников, фирменной формы и значков, хорошей репутацией фирмы и престижем работы именно в данной компании); давать возможность каждому реализоваться и оптимистичные перспективы на будущее; обеспечить нормальные условия труда.

Другими словами, на уровень психологического климата влияют:

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

·в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

·в общении и дружеских межличностных отношениях;

·успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

·творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость. Является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации. Выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

·демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК;

·авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии;

·попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

1.3 Виды социально - психологического климата в коллективе

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

·совокупность социально-психологических характеристик группы;

·преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

·характер взаимоотношений в коллективе;

·интегральная характеристика состояния коллектива.

Различают благоприятный и неблагоприятный социально - психологический климат в организации.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.психологический климат конфликт коллектив

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

·уровень текучести кадров;

·производительность труда;

·качество продукции;

·количество прогулов и опозданий;

·количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

·выполнение работы в срок или с опозданием;

·аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

·частота перерывов в работе.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК.

1.4 Конфликт как основная причина неблагоприятного психологического климата в организации

.4.1 Структура конфликта, его виды и причины возникновения

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово «конфликт» латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным последствиям (например, к развалу коллектива). Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивным знаком и деструктивные- с негативным знаком.

Любая конфликтная ситуация, помимо самого конфликта, включает в себя совокупность причин и условий, предшествующих возникновению разногласий. Именно поэтому в известном смысле под конфликтной ситуацией следует понимать стечение психологических предпосылок, социальных условий и производственных причин еще не наступившего потенциального конфликта, угрожающих разрядиться реальным трудовым конфликтом, который возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в неразрешимое противоречие с интересами другой стороны.

Конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в трудовом коллективе, можно подразделить на различные виды по многим квалификационным основаниям.

По служебно-коммуникативной направленности конфликты возникают между иерархическими уровнями управления - вертикальные, а также между равными по служебному положению работниками - горизонтальные.

Конфликты могут возникать на деловой или личной основе - функциональные или личностные.

Конфликты могут быть конструктивные, или созидательные, и деструктивные (разрушительные). Первые стимулируют развитие трудового коллектива и его работников, вторые тормозят его развитие, конструктивные конфликты находят свое выражение в принципиальных спорах, творческих дискуссия, деструктивные - в мелких жалобах и крупных доносах.

В зависимости от причин возникновения различают три типа трудовых конфликтов на предприятии:

·Конфликт целей, когда субъекты управления по-разному видят состояние своего объекта в настоящем и будущем;

·Конфликт расхождения взглядов, когда работники различаются своими подходами к решению производственных задач, как по способам действия, так и по срокам их осуществления;

·Эмоциональный конфликт, когда у различных категорий персонала во взаимоотношениях друг с другом возникают противоположные чувства и эмоции.

Помимо рассмотренных видов трудовых конфликтов, их различают также:

·По степени выраженности: скрытые, потенциальные, открытые;

·По количеству участников: личностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутрикорпоративные и межкорпоративные;

·По природе возникновения: психологические, социальные, экономические, организационные, национальные, этнические;

·По способу разрешения: антагонистические и компромиссные.

Скрытые конфликты характеризуются отсутствием внешних сил взаимодействия между конфликтующими сторонами, открытые - ярко выраженным столкновением противостоящих сторон, использованием прямых способов воздействия на своего оппонента.

Личностный, или внутренний, конфликт возникает внутри индивида и по своей природе отражает несоответствие целей, потребностей, интересов, мотивов человека и организации в процессе их общей производственной деятельности.

Межличностные и групповые конфликты характеризуются наличием несогласованных действий между отдельными работниками или их группами. В трудовых взаимоотношениях работников различных категорий такие конфликты встречаются наиболее часто.

Социальные конфликты считаются высшей стадией развития противоречий в трудовых отношениях отдельных работников, профессиональных групп, целых подразделений, возникающих при отсутствии объективной, справедливой оценки результатов их производственной деятельности.

Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов сторон, называется объектом конфликта. Он связан либо с организационными или технологическими трудностями, особенностями оплаты труда либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства. Предметом конфликта могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и прочее.

Конфликты возникают по поводу какого-то объекта, но их сущность выражается в предмете конфликта.

Рассмотрим структуру конфликта. Каждый конфликт имеет более или менее выраженную структуру, которая включает в себя:

·Цели: субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

·Оппонентов: конкретных участников конфликтов;

·Повод столкновения;

·Причину конфликта.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами.

В современном производстве можно выделить три группы общих причин, вызывающих конфликтные ситуации в трудовых коллективах. Первая связана с недостатками в организации производства, нормировании и оплате труда персонала; вторая - с недостатками в управлении производством, неправильной расстановкой работников по рабочим местам, не учитывающей их квалификацию и психологические особенности; третья - с межличностными отношениями внутри производственного коллектива.

В общих словах можно выделить следующие причины трудовых конфликтов: личность руководителя, компетентность руководителей, психологическая совместимость работников при выполнении общей работы.

Понятие «психологическая несовместимость» используется для обозначения оптимального сочетания в едином коллективе личностных качеств работников. На производстве в конфликтных ситуациях чаще применяется негативное определение «психологическая несовместимость», которая означает не просто различие ценностных установок, отсутствие внепроизводственных связей, неуважение или неприязнь людей друг к другу - это неспособность в критических ситуациях понять друг друга, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной трудовой деятельности.

Помимо общих психологических причин конфликтов, на предприятии существует множество других производственных факторов, вызывающих у работников внутреннюю неудовлетворенность социально-экономическими условиями и результатами своего труда:

·Однообразный характер выполняемой работы;

·Нарушение ритмичности производства;

·Сменный режим работы;

·Частые сверхурочные работы;

·Вредные условия труда;

·Недостатки в нормировании труда;

·Неудовлетворенность оплатой труда;

·Отсутствие условий для повышения квалификации;

·Неудовлетворенность отношениями с руководством;

·Сложность взаимоотношений с коллективом.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод: чем выше уровень социально-психологической культуры членов трудового коллектива, и в первую очередь его руководителя, тем больше место в его жизни будут иметь деловые, конструктивные конфликты. И наоборот, чем ниже этот уровень, тем большее распространение получают личные конфликты, играющие деструктивную роль.

В хорошо управляемых производственных подразделениях сфера деловых конфликтов, как правило, отдалена от сферы личных конфликтов. В таких условиях заметно повышается и общий уровень управляемости конфликтами на данном предприятии.

Деловая конфликтность обычно носит конструктивный и мобильный характер: конфликтная ситуация исчезает, как только исчезает производственная проблема.

1.4.2 Основные формы завершения конфликтов

Завершение конфликта - это окончание конфликта по любым причинам, это деятельность субъектов конфликта, основанная на стремлении разрешить конфликт и проблему, приведшую к нему. Способ разрешения конфликта предполагает активные действия руководителей и всего персонала в достижении позитивного исхода возникшей конфликтной ситуации.

Базовые формы завершения конфликта:

·разрешение;

·затухание;

·урегулирование;

·устранение;

·завершение путем перерастания в другой конфликт.

Рассмотрим подробно каждую форму.

Первые две формы завершения осуществляются силами субъектов конфликта.

Разрешениетребует совместного участия оппонентов по изменению своих изначальных позиций. Это может произойти благодаря обоюдным уступкам или взаимному компромиссу противоборствующих сторон либо установлением сотрудничества.

Затухание - это временное и частичное завершение конфликта. Противоречие, послужившее причиной столкновения, не разрешается, между оппонентами могут остаться напряженные отношения. К подобной форме завершения приводит: изменение приоритетов движущих оппонентами мотивов; потеря значимости объекта конфликтной ситуации; недостаточность сил для продолжения конфликта или истощение ресурсов.

Урегулирование и устранение конфликта - формы завершения, происходящие с участием независимых сторон. Урегулирование может произойти и без согласия конфликтующих сторон.

В результате проводимых переговоров третьи лица сводят конфликт к компромиссному разрешению, добиваются уступок со стороны главных субъектов конфликта. Устранениеконфликта основано на радикальном изменении элементов структуры конфликта. Это достаточно жесткая форма разрешения конфликта, но при некоторых конфликтах является единственно возможной.

Способы урегулирования при устранении конфликта:

·длительное временное недопущение взаимодействия конфликтующих сторон;

·обеспечение полного исключения взаимодействий оппонентов;

·ликвидирование объекта конфликта;

·удовлетворение интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия.

Иногда при конфликтном взаимодействии появляется новый объект конфликта. Если его значимость для оппонентов более велика по сравнению с прежним объектом, то их взаимодействие перерастает в другой конфликт. Такая форма завершения конфликта возможна как при самостоятельных совместных действиях конфликтующих сторон, так и при участии в разрешении конфликта третьего лица.

При любой форме завершения конфликта важно понимать, когда конфликт можно считать завершенным.

Основные критерии завершения конфликта:

·удовлетворенность конфликтующих сторон результатами завершения;

·прекращение противодействия;

·достижение цели одной из сторон;

·разделение объекта конфликта между оппонентами;

·устранение одного из участников конфликта;

·изменение позиции одной из сторон конфликта.

Полное разрешение конфликта предполагает выявление и устранение основных причин, породивших конфликтную ситуацию, а также изменение главной цели или отношения участников конфликта к производственной деятельности. Неразрешенные конфликты впоследствии могут привести к новым трудовым спорам.

1.4.3 Особенность конфликтов в системе управления, их роль и последствия

Конфликты в управлении - это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»).

Характер субординации в отношениях между подчиненным и руководителем может распространяться на две сферы: официальную и личностную.

Официальные отношения предполагают формальные правила и нормы, и требуют выполнения функциональных предписаний работника.

Личностные отношения, которые возникают при неформальных отношениях, могут выявлять несовпадение темпераментов, особенностей взаимодействия руководителя и подчиненного, что также влияет на характер взаимоотношений. Руководитель определяет набор требований и ролей, которые должен выполнять подчиненный, организуя все условия для их выполнения.

Почти всегда возможности и условия не совпадают с предъявляемыми требованиями, поэтому возникает конфликт. Конфликты между подчиненным и руководителем детерминированы следующими особенностями:

·межличностные конфликты на производстве наиболее конфликтогенны, так как находятся в системе «человек - человек»;

·предметное содержание деятельности в отношениях подчиненного и руководителя важно, так как от него зависит качество профессиональной деятельности подчиненного, результат его работы;

·возникновение конфликтов больше происходит при более интенсивной и частой совместной деятельности руководителя и подчиненного.

Более половины конфликтов происходят на уровне «непосредственный руководитель - подчиненный». Поэтому отношения близких по статусной позиции руководителя и подчиненного более конфликтогенны, чем отношения большой статусной дистанции.

Плохо организованная связь между руководителем и подчиненным - основная причина конфликтов в отношениях. При наличии нескольких руководителей подчиненный должен четко осознавать преемственность их требований и выполнять работу, руководствуясь существующей на рабочем месте иерархией. При руководстве большим количеством подчиненных руководитель должен оперативно управлять функциональными обязанностями каждого работника. Это поможет предотвратить или уменьшить число конфликтов в управлении.

Организация рабочих условий - важное условие в предупреждении конфликтов «по вертикали». Другими словами, все функциональные обязанности подчиненных должны быть обеспечены средствами возможности их выполнения.

В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам. Конфликт, как явление всегда нежелательное, которое следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то рассматривали это как признак неэффективной деятельности и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Рассмотрим функциональные последствия конфликта.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.

Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию.

Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.

Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Вследствие конфликта стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

·Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе;

·Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;

·Меньшая степень сотрудничества в будущем;

·Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового;

·Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

·Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных;

·Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

·Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Таким образом, конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Глава 2. Теоритический анализ конфликтов в системе управления на примере организации «Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых»

.1 Характеристика учреждения

Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых является государственными стационарными учреждением социального обслуживания населения, подведомственными департаменту социальной защиты населения Пермского края.

В настоящее время деятельность домов-интернатов для инвалидов и престарелых регулируется следующими нормативными актами:

·Постановление Правительства РФ от 15.04.1995 № 338 «О развитии сети специальных домов-интернатов для престарелых и инвалидов»;

·Приказ Министерства социальной защиты РФ от 11.10.1993 № 180 «Об организации домов-интернатов (отделений милосердия для престарелых и инвалидов)»;

·Постановление Министерства труда РФ 15.02.2002 №13 «Об утверждении нормативов численности работников домов-интернатов для престарелых и инвалидов»

·Устав краевого государственного автономного стационарного учреждения социального обслуживания населения «Чайковский дом-интернат для престарелых и инвалидов» (далее «Устав»).

В доме-интернате для инвалидов и престарелых предоставляются услуги гражданам, частично или полностью утратившим способность к самообслуживанию и нуждающимся в постоянном постороннем уходе. Нуждающимися, в соответствии с законодательством, признаются граждане пожилого возраста (мужчины старше 60 лет, женщины старше 55 лет), инвалиды первой и второй групп старше 18 лет, которым необходима постоянная посторонняя помощь в связи с полной или частичной утратой способности к самостоятельному передвижению и самообслуживанию.

Таким образом, основная цель Чайковского дома-интерната - создание для инвалидов и престарелых благоприятных условий проживания, организация ухода и оказание им медицинской помощи, проведение медицинской, социально-бытовой и трудовой реабилитации и организация социальной и культурно-массовой работы.

В соответствии Уставом, гражданам пожилого возраста и инвалидам, проживающим в стационарных учреждениях социального обслуживания, предоставляются:

) материально-бытовые услуги (предоставление жилой площади, организация реабилитационных мероприятий, лечебно-трудовой деятельности, культурно-бытового обслуживания);

) услуги по организации питания, быта, досуга (горячее питание, в том числе диетическое, обеспечение одеждой, обувью, постельными принадлежностями, создание условий для проведения религиозных обрядов и т.д.);

) социально-медицинское и санитарно-гигиеническое обслуживание (организация лечебно-профилактической работы в объеме базовой программы обязательного медицинского страхования, обеспечение ухода, содействие в проведении медико-социальной экспертизы, проведение реабилитационных мероприятий, оказание помощи в госпитализации, оказание психологической поддержки, обеспечение санитарно-гигиенических условий в помещениях);

) услуги, связанные с социально-трудовой реабилитацией (создание условий для использования остаточных трудовых возможностей);

) правовые услуги;

) содействие в организации ритуальных услуг.

При получении социальных услуг граждане пожилого возраста и инвалиды, проживающие в стационарных учреждениях социального обслуживания, имеют право на уважительное и гуманное отношение со стороны персонала, получение информации об условиях оказания социальных услуг, своих правах и обязанностях, сохранение конфиденциальности своих личных данных, право на защиту своих интересов, в том числе и в судебном порядке.

В Чайковском доме-интернате применяется линейно-функциональная структура управления (рис. 1). Это обусловлено тем, что при такой структуре не создаются сложные организационные отделы. Она подразумевает четкое разделение прав, обязанностей и зон ответственности, что, разумеется, благотворно отражается на эффективности деятельности учреждения.

Рис. 1. Организационная структура учреждения

Рассмотрим основные статьи расходов и доходов, для того, чтобы определить ресурсные возможности организации.

Таблица 1

Прибыль и издержки организации, 2011 год

Итого в год, рубПрибыль, в т.ч.:350 000-государственные субсидии220 000-благотворительность74 000-финансирование плановых ежегодных ремонтных работ56 000Издержки, в т.ч.:263 000-заработная плата207 000-косметический ремонт помещений56 000

Таким образом, выделить денежные средства на проведение мероприятий по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций предлагается из фонда оплаты труда при сокращении ставки помощника специалиста по социальной работе и за счет денежных средств, поступивших в качестве благотворительности.

2.2 Анализ причин конфликтов в системе управления

Дом - интернат - это социально-медицинское учреждение, а значит, главные цели функционирования должны лежать в социальной плоскости. В учреждении постоянно происходит контакт между людьми, группами, следовательно, неизбежны и конфликты.

Для анализа проблемы конфликтов в системе управления данной организации я применила метод наблюдения за работниками в неформальной обстановке и в рабочей обстановке, в результате которого были выявлены следующие конфликтные ситуации:

1.Конфликт между медицинскими работниками: в конце рабочего дня медсестра, передававшая смену напарнице, оставила за собой беспорядок (не убраны шприцы, разбросана вата), также не был предоставлен отчет об использованных медицинских материалов за смену, что свидетельствовало о несоблюдении должностной инструкции. Данный конфликт носит организационный характер. Помимо этого между медсестрами существует межличностная неприязнь. Конфликт решил директор: медсестре за несоблюдение должностной инструкции был сделан выговор, другая медсестра была переведена в другое отделение интерната.

2.Конфликт произошел непосредственно между директором по общим вопросам и директором организации. Он заключался в следующем: объектом конфликта послужила ставка помощника специалиста по социальной работе. Стороны не смогли договориться в вопросе о сокращении данной ставки. Директор аргументировал необходимость сокращения штата в связи с кризисом и финансовыми затруднениями. Он предложил обязанности помощника распределить между специалистом по социальной работе и руководителем социального блока. Директор по общим вопросам, ссылаясь на должностные инструкции и регламент работы данных специалистов, а так же проанализировав их объем работы, выразил несогласие с предложенными мерами. На этой почве произошел открытый конфликт. Выход из конфликтной ситуации был предложен главным бухгалтером. Он заключался в сокращении расходов на хозяйственные нужды для персонала. Таким образом, данный конфликт носит конструктивный характер.

Приведенные ситуации являются межличностными конфликтами, а именно столкновение личностей с разными характерами, взглядами, ценностями.

В ходе данной работы так же я применила метод анкетирования сотрудников организации с целью выявления потенциальных конфликтных ситуаций (приложение 1). В коллективе прослеживался конфликт между заведующим отделением и работниками. Предметом конфликта послужили систематические опоздания сотрудников на работу без уважительной причины. Со слов работников отделения, это связано с недостаточной мотивацией для ответственной работы в организации, а именно: низкая заработная плата и отсутствие должных условий для работы и отдыха. Заведующему отделением было предложено проанализировать сложившуюся ситуацию и подготовить возможные варианты решения сложившегося конфликта.

Проанализируем причины возникающих конфликтов в учреждении. Во-первых, это несовершенная оплата труда персонала, вследствие которой прослеживается явное нежелание сотрудников работать в организации. Во-вторых, это недостатки в организации труда работников: несвоевременное пополнение расходных материалов (вата, бинты и прочее), отсутствие комнаты отдыха сотрудников. В-третьих, это неправильная расстановка работников по рабочим местам, в частности, не учитывая личные предпочтения, и, как следствие, конфликт между сотрудниками и их неорганизованность. В-четвертых, это напряженные отношения между руководством организации и ее персоналом.

Таким образом, можно выделить существующие проблемы в организации:

1.межличностные конфликты, в частности, конфликты среди персонала;

2.внутрикорпоративные: конфликт между руководством и персоналом.

2.3 Анализ действий руководства организации при разрешении конфликтов

Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

В пункте 2.2 был произведен анализ, и была дана оценка существующих конфликтов в рассматриваемой организации. На данном этапе рассмотрим действия руководства учреждения по сглаживанию конфликтов в коллективе. Действия директора интерната можно охарактеризовать как авторитарные. В частности, все решения принимаются им одним, без организации общих собраний и обсуждений проблем. Все решения носят обязательный характер. С точки зрения управления организации, данный подход к решению конфликтов нерезультативный.

Результатом действий директора является усугубление конфликта между руководством и сотрудниками учреждения.

Глава 3. Совершенствование методов по разрешению конфликтов в системе управления

.1 Разработка предложений по предупреждению конфликта в анализируемой организации

Для разрешения конфликтных ситуаций будем использовать внутриличностные и структурные методы. Каждый из них рассмотрим более подробно.

·Внутриличностные методызаключаются в умении человека правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения.

·Структурные методы - методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Директору дома престарелых были предложены следующие меры для предотвращения новых и урегулирования уже имеющихся конфликтных ситуаций:

·Периодические организационные собрания с коллективом для обсуждения общих вопросов, касающихся организации работы, ее улучшения. Необходимое условие - каждый сотрудник должен иметь право высказать свое мнение по тому или иному вопросу.

·Проведение личных бесед с каждым сотрудником персонала на тему взаимоотношений в коллективе, необходимостью работы над собой, а также разъяснения регламента работы и должностной инструкции согласно занимаемой должности;

·Организация места отдыха и приема пищи для сотрудников;

·Для мотивации сотрудников был предложен ряд мер: это и рассмотрение вопроса о бесплатном питании для коллектива и проезда до места работы, составлении графика работы персонала с учетом потребностей организации и личных предпочтений сотрудников, организации материальной помощи для нуждающихся сотрудников учреждения путем формирования «Фонда Взаимопомощи»;

·Создание «Книги жалоб и предложений» для сотрудников организации с целью выявления потенциальных конфликтных ситуаций в коллективе и возможности самим предложить меры для их устранения.

Данные предложения были реализованы.

В первую очередь было проведено общее собрание и обозначены проблемы, которые приводили к постоянным конфликтам в коллективе. В частности, любой сотрудник имел возможность предложить свои способы по улучшению работы. На собрании директор рассказал про «Книгу жалоб и предложений», в которой любой может сделать запись анонимно.

Помимо общего собрания директор провел беседу с администрацией дома-интерната. Были рассмотрены должностные инструкции сотрудников, пересмотрены графики работ и проанализирована проблема в коллективе.

Результатом вышеизложенных мер стало заметное уменьшение негативного настроя работников по отношению к руководству. Были внесены изменения в организацию работы персонала.

Ситуация стабилизировалась. Все имеющиеся конфликты улажены.

Отдельно хотелось бы выделить мероприятия, направленные на снижение негативного отношения в руководству и к организации в целом. Это относится к социальной политике предприятия. Руководству были представлены на рассмотрение некоторые льготы и гарантии для работников:

а)денежная форма:

выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества;

оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.);

дополнительные отпускные деньги;

компенсация укороченного рабочего дня пожилых работников;

дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки);

б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

дополнительное пенсионное обеспечение в рамках предприятия;

единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

льготы в пользовании столовыми;

пользование домами отдыха, санаториями;

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Необходимо также уделить внимание предупреждению конфликтов в организации. С этой целью предложены следующие меры.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов в организации относятся организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры предприятия, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Мерами предупреждения конфликтов служат устранение социально-психологических причин конфликтов и блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками. Из известных пяти основных стратегий (конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление) было предложено сотрудничество, как наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех.

Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему».

Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Исходя из этого руководству предложено провести беседу с персоналом на тему самоконтроля.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Прежде чем оценить экономическую эффективность мероприятий необходимо установить сроки проведения мероприятий и исполнителей.

Таблица 2

Сроки проведения предложенных мероприятий, их цели и исполнители

Мероприятия Цель Исполнители Сроки Разработка нормативной и регламентирующей документации (регламент работы)Обеспечение правовой и регламентирующей основы для работы персоналаОтдел кадров1 месРазработка бюджета проводимых мероприятийКонтроль над расходованием денежных средствГлавный бухгалтер1 неделяСоздание благоприятной психологической обстановкиСнижения вероятности конфликтных ситуаций, создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.Директор Хозяйственный отдел Отдел кадров1 месКонтроль над ходом реализации предложенных мероприятий по управлению конфликтами Снижение степени невыполнения целей, внедрения мероприятий по управления и минимизации конфликтов в Доме престарелыхДиректор Отдел кадровВесь год

Для того чтобы узнать насколько эффективны предлагаемые мероприятия, необходимо провести экономические расчеты, подтверждающие эффективность предлагаемых преобразований.

Затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации включают в себя предоставление проекта документации для утверждения, согласование предпроектного предложения, утверждения.

Таблица 3

Общая сумма затрат на проведение предложенных мероприятий

Мероприятие днейчасовКол-во занятых человекСумма, руб.Подготовка документации54012000Создание «Книги жалоб» для сотрудников1 -1 50Перепланировка комнаты приема пищи и отдыха21-625000Усовершенствование графика работы181400Создание «Фонда Взаимопомощи»10---Организация бесплатного питания сотрудников30904450Итого 27900Таким образом, затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации 27900 руб., в том числе единовременные затраты составляют большую часть расходов: 27450 руб.

Инвестирование на внедрение мероприятий предложено за счет средств, полученных от государства в виде материальной помощи, выделенной на ремонт помещений, а также за счет сокращения ставки помощника специалиста по социальной работе. Помимо этого руководству организации предложено использование для Программы части денежных средств, поступающих в виде благотворительности.

Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Все выше изложенные мероприятия и затраты, связанные с их осуществлением приведем в таблице 3. На основе полученных данных таблицы, определим основные показатели экономической эффективности.

Таблица 4

Изменения в показателях прибыли и издержек при проведении предложенных мероприятий

Показатели2011 год, руб2012 год (план), рубИзменения, рубИздержки:263 000231 450-в т. ч. заработная плата207 000200 000-7 000 ремонт помещений56 00025 000-31 000 бесплатное питание6 450+ 6 450Прибыль 350 000335 000- 15 000

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что «Дом престарелых и инвалидов» при внедрении данных мероприятий уменьшит издержки на 31 550 руб при уменьшении прибыли на 15 000 руб. Другими словами, прибыль останется положительной.

Управленческий труд можно рассматривать как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений - как определяющий критерий эффективности этого труда. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение.

На практике применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается по формуле:

Где Кк - коэффициент качества управленческих решений, или их эффективность;

Рп - количество принятых решений;

Рв - количество выполненных решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу качество управления.

Представим в виде таблицы все мероприятия по разрешению конфликтных ситуаций до предложенных мер и после их проведения. Далее рассчитаем эффективность проводимых мероприятий и сравним их показатели.

Таблица 5

Мероприятия, направленные на устранение конфликтных ситуаций в организации, 2011 год

РешениеБыло выполненоБыло выполнено некачественно или не выполнено совсемОбщее собрание+Личные беседы+Штрафы и наказания+Увольнение сотрудников+Изменение графиков работы+Итого32

Таблица 6

Мероприятия, направленные на устранение конфликтных ситуаций в организации, 2012 год

РешениеБыло выполненоБыло выполнено некачественно или не выполнено совсемОбщее собрание+Личные беседы++Штрафы и наказания+Изменение графиков работы+Организация места отдыха сотрудников+Вопрос о беспл. питании для сотрудников+Создание «Фонда взаимопомощи»+Создание «Книги жалоб и предложений» для сотрудников+Корректировка графиков работы сотрудников+Празднование внутренних праздников+Итого83

Таким образом, в 2011 году эффективность мероприятий составляла:

При проведении предложенных мер, их эффективность составила:

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предложенных мер по разрешению конфликтных ситуаций в организации, или другими словами, эффективности решения поставленных задач.

3.3 Результат мероприятий по разрешению конфликтов в организации

В ходе проведения мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в организации руководством была пересмотрена система труда сотрудников (графики и непосредственно рабочее место), оплата труда согласно занимаемой должности, объему работы и результативности.

Была рассмотрена программа мотивации сотрудников, применены на практике большинство мер по повышению лояльности работников к организации и руководству.

Результатом проделанной работы стало:

1.снижение конфликтных ситуаций в коллективе, часть конфликтов полностью устранена;

2.улучшение рабочего настроя в коллективе;

.сплоченность коллектива;

.желание каждого сотрудника работать в данной организации - повышение лояльности;

.улучшение отношения сотрудников к больным и престарелым Дома инвалидов.

Заключение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Конфликт, как событие, дезорганизует людей.

В повседневной жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего не несут. В то время как для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

В данной работе на примере организации «Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых» была проанализирована конфликтная ситуация как среди сотрудников организации, так и между работниками и руководством. Была дана характеристика конфликтов, их причины. Кроме этого, были оценены действия руководства по их предотвращению.

На основе анализа полученной информации был составлен план по разрешению конфликтов и споров между сотрудниками. Для реализации предложенных мер руководством был составлен план мероприятий.

Результатом действий руководства стало уменьшение конфликтов в коллективе, повышение лояльности к организации и общей работоспособности сотрудников.

Предложенные меры оказались достаточно эффективными для решения поставленных задач.

Список использованных источников и литературы

1.Антонова Н.В. Психология управления. Учеб. пособие, - 2010

2.Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008

Кузьмина Т. В. Конфликтология #"center">Приложение 1

Анкета сотрудников организации

1.Укажите Ваш пол:

2.Укажите Ваш возраст:

55 лет и более

3.Укажите характер Вашей работы

Постоянная

Временная

4.Как долго вы работаете в данной организации:

Менее года

От 1 года до 5 лет

Свыше 5 лет

5.Считаете ли Вы, что в коллективе есть конфликты?

6.Если Вы считаете, что в коллективе присутствуют конфликты, то к какой группе Вы бы отнесли их?

Межличностные

Конфликты с руководством

Бытовые

Другое ____________________________________________________

7.Как Вы считаете, в чем причина имеющихся конфликтов с руководством?

Низкая оплата труда сотрудников

Низкая организация труда и отдыха сотрудников

Отсутствие заинтересованности руководства в коллективе

Другое ____________________________________________________

8.Какие меры, на Ваш взгляд, способствовали бы предотвращению и разрешению уже имеющихся конфликтов непосредственно в Вашей организации?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Довольны ли Вы своей работой?

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.