Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.
Инфографика по опросу сотрудников: все с первого взгляда
Высокая приверженность обеспечивает меньшее количество сотрудников и меньше колебаний в компании. В компании с персоналом в 000 000 евро можно было бы сэкономить каждый год, если абсентеизм в среднем уменьшится до размеров тех, кто испытывает высокие эмоциональные обязательства. С компаниями с 500 сотрудниками это 00 евро и всего 6, 1 млн евро с 000 сотрудников. В компании с более чем 1000 сотрудниками потенциал сокращения расходов на оборот сотрудников составляет € 000 - если доля сотрудников без эмоциональных обязательств снижается на пять процентных пунктов, и в то же время доля высоко эмоциональных сотрудников увеличивается на пять процентных пунктов. Рабочие группы, которые эмоционально привязаны к компании с точки зрения показателей за первый квартал, на 21 процент более выгодны, чем группы с низким уровнем участия. Что привело меня к опросу сотрудников и как его создать?
Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.
В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.
На эти и другие вопросы отвечает наша инфографика - от планирования до внедрения до последующих процессов. Узнайте, какие положительные эффекты могут быть получены у сотрудников, какие ошибки вы должны избегать, почему хорошие коммуникационные процессы и процессы изменений настолько важны и гораздо важнее. Кроме того, мы обобщили ценные советы для руководителей проектов, которые помогут вам в реализации.
Какие типы опросов сотрудников существуют?
Существуют различные типы опросов сотрудников - вот самые важные из них. Лидерская обратная связь или опросы на 360 градусов используются для опроса сотрудников, руководителей и, при необходимости, клиентов о работе менеджера. Кроме того, менеджер делает оценку своего поведения руководства. Таким образом, возможно всестороннее сравнение иностранной и самооценки.
Опрос среди сотрудников
Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.
Общенациональный опрос сотрудников обычно проводится ежегодно и предоставляет информацию о климате в организации. Это основа для принятия стратегических стратегических решений. Регулярные импульсные интервью идеально проводятся с интервалом от трех до шести месяцев, обеспечивая контроль за успехами действий, которые уже были инициированы на основе обратной связи. Импульсные проверки являются ценным инструментом для успешного управления и контроля компании.
Бортовые исследования дают представление о том, как индукционная фаза работает для новых сотрудников. Обратная связь позволяет тонкую настройку процесса бортовой сети и выявляет возможные нежелательные изменения. Выездные опросы дают информацию о причинах ухода сотрудников. Вы получаете ценную информацию, которая может помочь вам сократить текучесть кадров.
Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.
Опросы удовлетворенности работников
Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.
Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель
Тематические опросы сосредоточены на конкретной теме, такой как внутреннее обслуживание клиентов или конкретные проблемные области. Оценка риска или обследования состояния здоровья - это инструмент для оценки рисков для здоровья, стресса и стресса на рабочем месте. Факторы риска могут быть обнаружены на ранней стадии и сведены к минимуму.
Опрос сотрудников завершен - что теперь?
С помощью интеллектуального программного обеспечения для опроса вы можете легко и эффективно проводить эти и другие опросы, получать ценные результаты и посмотреть, какие процессы изменений должны быть начаты. Опрос сотрудников охватывает процесс подготовки и реализации, а также процесс последующей деятельности. Эти две фазы, в свою очередь, делятся на разные разделы. Во-первых, в рамках подготовки и реализации концепции и процесса оптимизации происходит около пяти-шести месяцев. Последующее, фактическое обследование должно занять от трех до четырех недель.
Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.
Как только это будет завершено, начнется оценка обследования и подготовка отчетов о результатах. Затем следуют презентации результатов для управляющих директоров и комитетов, а также первое уведомление сотрудников. Впоследствии начинается процесс последующей деятельности, целью которого является внедрение подходящих мер, которые кажутся разумными и необходимыми в результате опроса сотрудников. Прежде всего, все менеджеры должны быть проинформированы о предстоящем процессе. В семинаре обсуждаются результаты опроса сотрудников и согласовываются соответствующие меры.
Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.
Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:
- Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
- Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
- Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.
Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:
Рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела Управления
Теперь можно осуществить реализацию мер - в идеале этот процесс, включая оценку новых результатов и передовой практики, завершается и доводится до сведения всей компании до того, как круг закрывается, а следующий опрос сотрудников входит в концепцию. Особенно важно, чтобы последующие процессы обследования сотрудников строго соблюдались. В противном случае это может привести к разочарованию и демотивации среди сотрудников, которые разработали ожидания в ходе опроса. Результатом может стать снижение производительности.
- - оценивание взаимоотношений с коллективом}
- - стремление и желание повысить квалификацию}
- - информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
- - рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.
Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.
Примеры использования: опрос сотрудников
Кроме того, готовность участвовать в будущих обследованиях и других инструментах участия снижается. Поэтому используйте ценные отзывы сотрудников, чтобы внести позитивные изменения. Те, кто использует эффективное программное обеспечение обратной связи, получают ценную информацию, из которой могут быть получены стратегические меры, которые приносят огромные выгоды компании и ее сотрудникам. Читайте больше в наших тематических исследованиях.
Обеспечить контроль руководства и коммуникации
Так что мягкие факторы также могут быть включены в компенсацию, поведение руководства и связь должны быть измеримыми. Необходимо было подчеркнуть сильные и слабые стороны развития персонала и управления, чтобы создать гармоничную концепцию развития персонала - нелегкая задача для компании, в которой в то время еще было штат из числа тысяч сотрудников.
Старт проекта
Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.
Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).
Решение: специализированное программное обеспечение для обследования сотрудников
Децентрализованное распределение поставщиков и пользователей обратной связи, а также централизованная и автоматическая оценка обеспечивают комфорт, гибкость и эффективность.
Общенациональный опрос сотрудников каждые три года
Кроме того, регулярно проводятся импульсные опросы, групповые проверки и внутренние опросы клиентов.Культурные изменения: открытые структуры, диалог, оценка
Путь от иерархической системы к открытию структур, диалога и признательности привел к большей мотивации и приверженности сотрудников. Проблемные области могут быть идентифицированы и могут быть получены соответствующие изменения. Четкое улучшение организационного и исполнительного климата преуспело, несмотря на сложную деловую ситуацию, характеризующуюся сокращением. Ключевыми были опросы сотрудников и обратная связь с сотрудниками.
Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.
Интернет-сообщество позволяет проводить более интенсивный диалог
В последние годы банковский сектор претерпел изменения: помимо сильного недоверия многих клиентов к финансовым учреждениям, ожидание гибкого обслуживания клиентов, которое все чаще используется в Интернете и становится все более редким в магазине. Даже если личный контакт уменьшается, клиенты ожидают интенсивного диалога по цифровым каналам. Как банк может удовлетворить эти высокие ожидания и повысить удовлетворенность клиентов? Цель Банка Австрии заключалась в том, чтобы открыть новые горизонты с онлайн-сообществом, таким образом улучшая и усиливая общение и взаимодействие с клиентами.
В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.
Проведение опроса в учреждении
Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).
Принимать решения с отзывами клиентов и сотрудников
Конкурентное давление и строгие правила представляли собой проблему. Согласно девизу «подумайте вместе с банком, управляйте банком» сотрудник и поток отзывов клиентов в процессе принятия решений. Важную роль играют как взгляд, так и приверженность клиентов, а также ноу-хау и опыт повседневной работы коллег - сочетание этих перспектив дает ценную информацию.
Удовлетворенность клиентов и сотрудников
Форумы онлайн-сообщества служили драйверами, которые вызвали процессы изменения. Через два года на обоих форумах уже зарегистрировано 000 участников. На сегодняшний день сотрудники получили более тысячи отзывов, а клиентов было мало, будь то пересмотр входа в магазины или пересмотр онлайн-и мобильного банкинга: руководство принимает обратную связь в своих решениях. Участвующие клиенты и сотрудники информируются о соответствующих мероприятиях исключительно через сообщество. Уверенность клиентов и удовлетворенность сотрудников увеличились.
С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.
Анализ полученных результатов и их использование
Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.
Удовлетворенность клиентов как цель
Но как можно измерить удовлетворенность клиентов и внутреннюю обратную связь о прозрачности корпоративного управления?
Повышение эффективности с помощью программного обеспечения обратной связи
Таким образом, программное обеспечение обратной связи было начато для внутренней обратной связи. Теперь программное обеспечение обратной связи автоматически определяет результаты и отображает их через приборную панель. Другие отделы теперь могут инвестировать свое время в результаты и вывод соответствующих процессов изменений, а не в результаты.Самое главное в этапе использования результатов анкеты – обратная связь. Существуют два варианта:
- первый – полный отчет с выводами, сведениями относительно исправления недостатков}
- второй – отчет с написанием общей картины процесса и благодарностью коллективу за честные ответы.
Передать информацию можно во время общего собрания или электронной почтой.
Защита данных: ключевой фактор успеха в опросах сотрудников
Кроме того, возможна более интенсивная ориентация на клиента и прозрачность в корпоративном управлении. Вы также хотели бы использовать наше программное обеспечение для опроса сотрудников для вашей компании? Запросите бесплатную демо-версию сейчас! Существуют юридические положения, которые точно определяют, как обрабатывать персональные данные. Мы расскажем вам, что нужно искать. Существует два юридических документа, определяющих порядок защиты персональных данных.
Представителем немецкого законодательства о защите данных в компании является сотрудник по защите данных. Вовлекайте ответственного лица на ранней стадии - сотрудник по защите данных является важным контактным лицом, которое может подробно сообщить вам о действующем законодательстве и его осуществлении.
Следует отметить, что на основании данных анкетирования необходимо ввести изменения в процесс деятельности компании, перед этим их проанонсировав.
, старший менеджер по персоналу, представительство фирмы «Промед Экспортс Пвт. Лтд.», г. Москва
В общем, все данные, которые можно проследить до человека, являются уязвимыми данными. Обратите внимание, что личные данные могут быть собраны только для определенных целей - поэтому его можно задать только по возрасту, например, если эта информация относится к теме обследования.
Устранение сомнений посредством четкой коммуникации
Во время обследования работника убедитесь в следующем. Это становится особенно важным, когда возникают опасения, что честные ответы могут привести к недостаткам на рабочем месте. Например, когда людей спрашивают, как они оценивают работу своего руководителя или как они относятся к их собственной мотивации, они будут открыты и честны, если они смогут доверять 100%, что они будут отвечать анонимно, поэтому ответы не являются Должностное лицо. Чтобы создать доверие среди опрошенных сотрудников, необходимо четкое общение.
В 2005 г. руководство компании «Промед Экспортс Пвт. Лтд.» совместно с отделом персонала приняло решение ввести регулярную оценку удовлетворенности сотрудников (Employee Satisfaction Survey). Основные цели данной процедуры, по мнению первых лиц, следующие:
повышение удовлетворенности персонала работой;
снижение текучести кадров;
выяснение мотивационных предпочтений людей;
выявление основных проблем и причин недовольства сотрудников.
Достижение этих целей должно было привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании.
По сути, такая систематическая оценка позволяет выяснять и отслеживать аспекты деятельности предприятия, которые нравятся сотрудникам, а также те, что вызывают недовольство, дискомфорт, снижают результативность и, в конце концов, приводят к уходу ценных специалистов. Оценка также позволяет отделу персонала обоснованно вести переговоры с руководством о необходимости изменений в организации труда работников, т. к. на помощь кадровику в данном случае приходят цифры.
В представительстве компании большинство сотрудников работают в разных городах, далеко друг от друга, поэтому было принято решение проводить оценку один раз в год на общем собрании представительства. Тогда как для персонала московского офиса оценка проводится дважды в год (в июне и ноябре) с тем, чтобы оперативно отслеживать мотивационные тенденции и реакцию на проводимые изменения. На основании июньской оценки 2005 г. отдел персонала в свои годовые цели (Quality Objectives) включил и те, которые касаются повышения удовлетворенности сотрудников своей работой. Окончательное измерение происходило в мае 2006 г.
Подготовка опроса
Перед отделом персонала представительства встала задача создания анкеты для проведения первичного исследования – измерения удовлетворенности трудом. Было принято решение, что она будет стандартной и не должна изменяться до финального тестирования в конце года. После этого в нее могут быть внесены коррективы с учетом полученного опыта и обратной связи от сотрудников, но основные разделы анкеты и способ ее заполнения останутся теми же – для обеспечения сопоставимости результатов всех опросов. В связи с этим к формированию анкеты пришлось отнестись максимально серьезно.В первую очередь предстояло понять, о каких именно аспектах работы руководство компании хочет знать мнение персонала. В итоге, управленцы выбрали следующие параметры: коллеги, начальник, деятельность, развитие, оценка достижений, условия работы, организация и руководство, оплата труда, режим, защищенность рабочего места, ясность задач, социальный пакет. Все эти аспекты наиболее полно характеризуют деятельность, и с помощью их оценки можно понять, что именно сотрудникам нравится, а что – нет.
Следующим был вопрос обработки полученных результатов для обеспечения их достоверности. Этим занимается отдел персонала в течение месяца после сбора анкет. Данные сводятся в общие таблицы и представляются руководству в виде презентации, где показывается общее отношение сотрудников к каждому параметру работы. Кроме того, указываются наиболее значимые для людей аспекты, а также предлагаются общие выводы и рекомендации отдела персонала по улучшению ситуации (если это необходимо).
За основу опросника была взята анкета по изучению организационных условий, удовлетворенности трудом и профессиональным развитием, составленная профессором университета г. Мюнхена, доктором А. Майером (A. Maier). Эта анкета была выбрана потому, что она отличается полнотой, к тому же, используя ее, легче анализировать результаты исследования. С помощью данного опросника также можно измерить социально-психологический климат в коллективе и некоторые элементы организационной культуры. Анкета профессора Майера учитывает как объективные характеристики труда, так и их субъективное восприятие. При этом само построение и содержание ее соответствует российскому социально-психологическому пониманию удовлетворенности трудом и взаимоотношениями по вертикали и горизонтали. На основании результатов опроса может быть построена иерархия мотивов деятельности сотрудников и обозначены приоритеты профессионального развития. При этом применение и обработка анкеты не требует специального оборудования или компьютерных программ. Еще одна отличительная особенность опросника А. Майера – возможность внесения в него любых дополнительных шкал и параметров, которые интересуют работодателя или исследователя.
Таким образом, стандартная анкета была модифицирована под нужды компании и сделана максимально адекватной тем задачам, которые стоят перед отделом персонала и руководством.
Отдел персонала представительства «Промед Экспортс Пвт. Лтд.» внес следующие изменения в анкету А. Майера:
1. Добавлены некоторые субблоки в первый блок, которые представлялись достаточно важными («Мои достижения», «Рабочая нагрузка», «Задачи подразделения», «Моя личная жизнь», «Режим работы»; в 2006 г. в связи с особым вниманием организации к Системе управления деятельностью был внесен субблок по оценке этой системы, а также работы кадрового отдела). При этом менеджер по персоналу ориентировался на мнение сотрудников, полученное им из частных бесед, аттестационных листов и интервью с теми, кто увольнялся из компании.
2. Добавлены еще три блока:
оценка социального пакета, предоставляемого организацией. Работникам предлагалось оценить все его компоненты и дать характеристику: «Для меня достаточно», «Мне не достаточно», «Так же, как в других компаниях», «Хуже, чем в других компаниях», «Лучше, чем в других компаниях», «Не имеет для меня значения», «Не относится ко мне». При этом нужно было выбрать лишь один из вариантов – наиболее подходящий. Если какой-то компонент социального пакета не распространялся на сотрудника, ему предлагалось выбрать ответ «Не относится ко мне», а также отметить, какие еще льготы он считает необходимым включить в социальный пакет для его позиции;
оценка оборудования, предоставляемого для работы (его достаточность, качество, что еще нужно для более эффективного труда);
ранжирование критериев оценки некоторых параметров из первого блока («Коллеги», «Начальник», «Условия труда», «Деятельность», «Организация и руководство», «Заработная плата»). Данная часть анкеты была введена для того, чтобы понять, что же наиболее значимо для сотрудников в том или ином аспекте их деятельности в организации. Например, было предложено проранжировать следующие критерии параметра «Коллеги»: готовность прийти на помощь, делиться информацией, дружелюбие, сплоченность, профессионализм, принадлежность к одному социальному и культурному слою общества.
Стандартная анкета состоит из трех блоков: оценка аспектов трудовой деятельности, их ранжирование по значимости, общие сведения о заполнявшем опросник человеке. Адаптированная под компанию анкета стала состоять из пяти основных блоков:
1. Оценка аспектов трудовой деятельности по критериям.
2. Оценка социального пакета.
3. Ранжирование аспектов деятельности по их значимости для сотрудника.
4. Ранжирование критериев (по значимости) оценки аспектов деятельности.
5. Общие сведения о сотруднике, заполнявшем анкету.
Проведение анкетирования
Первичный опрос проводился среди всех сотрудников предприятия, собравшихся на ежегодное совещание. Всем предложили анкеты (см. приложение), объяснили цели их заполнения и важность этого исследования для компании в целом и для каждого сотрудника в частности: получение объективной информации об условиях работы, перспективах профессионального и личностного роста, оценка некоторых других аспектов организационного развития. При этом подчеркивалось, что на основании полученных ответов могут быть приняты решения, касающиеся сложившейся ситуации, таким образом, каждый работник может повлиять на развитие компании и на улучшение условий своего труда.Опрос проводился анонимно, что позволило людям чувствовать себя свободно и отвечать откровенно. Тем не менее все желающие могли подписать анкету, если считали это необходимым. При обработке результатов подсчитывались средние баллы по каждому вопросу.
По итогам входного анкетирования выяснилось, какие аспекты деятельности и условий труда особенно значимы для большинства работников, а также что вызывает у них недовольство, а что удовлетворяет и они хотели бы сохранить в организации. В частности, оказалось, что приоритетом для персонала при выборе или смене работы является зарплата, далее – непосредственное руководство, взаимоотношения с коллегами. Среди общих выводов первого анкетирования можно отметить, что наибольший негатив вызывала оплата труда, предоставление необходимого для работы оборудования, социальный пакет, обучение в компании.
Преодоление негатива
Всем главам подразделений были представлены итоги исследования. После этого собраны предложения по коррекции ситуации, в данном случае упор делался на нематериальные аспекты. На основании результатов анкетирования и обсуждения с начальниками отделов руководство компании разработало ряд мер по повышению удовлетворенности персонала трудом:1. Пересмотрена заработная плата.
2. Выработана политика, позволяющая адекватно обеспечивать людей оборудованием, необходимым для деятельности.
3. Увеличен социальный пакет, причем в него были добавлены именно те опции, которые сотрудники оценили как наиболее им необходимые.
4. Расширены возможности проведения внутрикорпоративного обучения.
5. Стало гораздо больше внимания уделяться профессиональному и карьерному росту работников.
Результаты повторного исследования
Результаты принятых мер были оценены сначала в московском офисе представительства в ноябре 2005 г., а затем на общем собрании в мае 2006 г.По итогам повторного общего исследования было обнаружено, что в целом удовлетворенность работой у сотрудников повысилась на 15 %, причем этот рост отмечен практически по каждому параметру. Приоритеты персонала тоже изменились. Так, больше внимания стало уделяться не столько материальным или человеческим аспектам (заработная плата, непосредственный руководитель, коллеги), сколько содержанию деятельности, возможностям профессионального и карьерного роста, оценке достижений. Это говорит о том, что базовые и социальные нужды стали удовлетворяться в большей мере и появились потребности более высокого порядка. Поэтому компания поставила перед собой задачу развития сотрудников.
По результатам вторичного исследования в конце 2006 г. было обнаружено также, что качественные цели по повышению удовлетворенности трудом были организацией за год достигнуты.
Принципы проведения исследования
Исследование удовлетворенности трудом стало одной из постоянных процедур, проводимых в компании, поэтому были выработаны принципы ее проведения:1. Регулярность.
2. Своевременность обработки анкет, обсуждение итогов с руководством.
3. Представление полученных данных всему персоналу с указанием тех мер, которые будут предприняты для устранения выявленных недоработок. Для всех сотрудников московского офиса кадровый отдел проводит небольшую презентацию результатов исследования, на которой все желающие могут высказать свои комментарии или задать вопросы. В регионы информация высылается руководителям, а те знакомят с ней своих подчиненных, и также делают свои предложения и замечания.
4. Внесение в анкету дополнительных блоков с целью выявления отношения персонала к тем аспектам, которые организация в настоящее время считает приоритетными. Например, в последнем исследовании, в связи с тем, что в компании активно внедряется Система управления деятельностью, был включен блок, посвященный ей, а также тому, как оценивают ее сотрудники.
5. Исследование не проводится сразу же после значительных организационных изменений.
6. Принятые по результатам исследования решения претворяются в жизнь, их эффективность оценивается.
На данный момент в компании было проведено четыре исследования удовлетворенности трудом. Можно утверждать, что эта процедура – эффективный инструмент мониторинга и своевременной коррекции ситуации в организации. Руководство считает, что условия труда подчиненных должны соответствовать их требованиям. Это позволяет им сконцентрироваться именно на работе и своем развитии внутри компании, а не фокусироваться на недовольстве и жалобах, а также поиске иной работы. Исследование дает не индивидуальные, а массовые статистические данные, что позволяет проводить ожидаемые большинством сотрудников изменения и удовлетворять их потребности. Разумеется, руководство не забывает и о персоналиях, в этом направлении компания разрабатывает процедуры управления талантами.
|
Уважаемый сотрудник! Задача нашего исследования – получение информации об условиях работы в нашей компании, перспективах вашего профессионального и личностного роста и оценка некоторых других сторон организационного развития. От точности и откровенности ваших ответов будут зависеть результаты всего анкетирования и возможности улучшения ситуации и решения проблемных вопросов.Вы можете сохранять анонимность, поэтому информация, которой вы делитесь, останется строго конфиденциальной и будет обрабатываться в общем массиве данных. Тем не менее, если вы хотите, можете указать свою фамилию и имя в конце анкеты. После заполнения разделов опросника убедитесь, что вы ничего не пропустили. Анкета состоит из 5 основных блоков, каждый из которых сопровождается кратким комментарием по заполнению. Если у вас есть вопросы, можете задать их в личном порядке во время заполнения. БЛОК I Дайте, пожалуйста, оценку вашей работы в настоящее время (например, в отношении ваших коллег, условий труда и т. д.). Выражайте только ваше личное мнение!Понятно, что в любой работе есть хорошие и плохие стороны. Ответьте, пожалуйста, что вы думаете о ней в целом. Не размышляйте долго – первая реакция, как правило, наиболее точная. Не забудьте отметить вариант в каждой строке!
БЛОК II Как вы оцениваете социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам? Поставьте «галочку» в графе с вариантом ответа, который вам кажется наиболее правильным. Если какой-то из компонентов социального пакета к вам не относится, поставьте «галочку» в графе N/A.
Что, на ваш взгляд, необходимо включить в социальный пакет, предоставляемый компанией сотрудникам, занимающим вашу позицию? Отметьте варианты или предложите свой ответ. Оплата проезда + Оплата питания + Предоставление автомобиля Оплата посещения спортивного зала Оплата мобильного телефона и т.д. БЛОК III В предыдущих блоках анкеты вы ответили на вопросы о ваших коллегах, начальнике, заработной плате и т. д. Вероятно, не все эти сферы одинаково важны для вас, поэтому мы просим проранжировать их по значимости.Скорее всего, вы придаете некоторым аспектам работы большее значение, чем остальным. Насколько важны для вас ее отдельные стороны (деньги, содержание деятельности, коллеги)? Пожалуйста, распределите 120 баллов по 12 сферам. Это означает, что чем больше баллов вы отдадите одной области, тем более значима она для вас. Если какая-либо сфера вам совсем не важна (не влияет на ваше решение о выборе места работы), то дайте ей 0 баллов. Можете распределить все баллы так, как хотите, однако их должно быть не более 120, и вы должны распределить их все!
БЛОК IV Ниже перечислены параметры, по которым люди чаще всего выбирают работу. Каждый из них характеризуется несколькими критериями. Проранжируйте их по значимости для выбора работы по данному параметру. Наиболее важному критерию нужно присвоить ранг – 1, далее – по убывающей. Таким образом, если параметр характеризуется 8 критериями, у наименее значимого будет ранг – 8. Не присваивайте при оценке одного параметра (например, «деятельность») один и тот же ранг сразу нескольким критериям.Пожалуйста, не пропускайте параметры и критерии! А. Деятельность (содержание, рабочие задачи) Интересность 1 Самостоятельность 10 Ответственность 2 Перспектива 9 Вызывает уважение 8 Соответствие способностям 3 Соответствие образованию 7 Соответствие квалификации 6 Видимый результат 4 Возможность осуществить собственные идеи 5 Б. Условия работы (окружающая среда) Удобство 6 Чистота 5 Спокойствие 7 Тишина 4 Комфорт 8 Хорошее техническое оснащение 3 Не вызывают усталость 2 Не вредят здоровью 1 В. Организация и руководство (как устроена компания в целом, как охарактеризовать сотрудничество подразделений, предписания и правила, планирование и информация, общая политика предприятия) Сильная организация и руководство 1 Интерес руководства к мнению сотрудников 6 Обеспечение информацией 5 Прогрессивность 7 Возможность участвовать в обсуждении проблем организации 2 Хорошая атмосфера 4 Ощущение собственного комфорта 8 Хорошее планирование деятельности «наверху» 3 Г. Коллеги Готовность прийти на помощь 1 Дружелюбие 2 Сплоченность 3 Профессионализм 5 Готовность делиться информацией 4 Принадлежность к тому же культурному и социальному слою общества 6 Д. Начальник (непосредственный руководитель) Справедливость 2 Активность 4 Внимание 5 Порядочность 6 Хорошо информирует сотрудников 7 Выслушивает мнение 8 Строгость 9 Профессионализм 1 Забота о подчиненных 3 Е. Заработная плата Соответствует отдаче 3 Соответствует уровню зарплаты, предлагаемой для данной должности на рынке труда 1 Адекватна ответственности 2 Это средняя зарплата, выплачиваемая в компании 5 Соответствует зарплате, выплачиваемой в компании сотрудникам со сходной должностью и обязанностями 4 БЛОК V В заключение сообщите некоторые сведения о себе.Ваш возраст Ваша должность Ваш пол Ваше семейное положение |
